ABS KNOWLEDGE LIBRARY
جولة تفاعلية في السيناريو
اعثر على موارد تعليمية مناسبة للعمل الحالي. انقر على العنوان لفتح المحتوى الأصلي؛ وإذا ظهرت مطالبة بتسجيل الدخول، فسجّل الدخول لمتابعة فتح المحتوى المحدد.
← جميع أنواع المحتوى94 / 94 محتوى البند
- تطوير الموظفينمراجعة المواهب ومراجعة المؤسسة
- من دون مراجعة مسبقة، لن نعرف أن هناك نقصًا في الموظفين إلا بعد شغور الوظيفة
- يجب أن يحصل كل شخص على ملاحظات وخطة تطوير كل عام
- راجع تصاعدياً مستوىً تلو الآخر، وأعد الملاحظات إلى الشخص المعني
- النقل من الوحدة لا يعني ترك العمل؛ سجّل مسار التحويل في عمودين
- يجب أن تقترن فجوة القدرات بإجراء مضاد، وأن يشمل تخطيط التعاقب مستويين على الأقل
- لا تُدرج مخاطر الاحتفاظ بالموظفين ضمن البحث في قاعدة البيانات الكاملة؛ اترك المراجعة والمحادثة للأشخاص المعنيين
- تطوير الموظفينتدريب المدربين ومهارات التيسير
- الشرح وحده بلا ممارسة أو تناقل للمعرفة لا يكفي؛ فالمتدربون لن يتمكنوا من تعليم غيرهم بعد إتمام التدريب.
- يُحدَّد حجم الدفعة بالرجوع إلى الوراء انطلاقًا من جدول التقييم لليوم الثالث
- يستغرق الشرح جزءًا صغيرًا فقط، ويُخصّص بقية الوقت لتدريب المتعلمين ومراجعتهم
- الخطوات الثلاث الأولى تسير مباشرةً، والأربع الوسطى تدور في حلقة؛ ولا يُتقن التمرين إلا بعد تنفيذه بصورة صحيحة ثلاث مرات
- ابدأ أولاً بالأسلوب الأخف، ولا تتناول الأمر على نحو منفصل إلا إذا لم ينجح.
- انتهاء الصف ليس نقطة النهاية: لا يُحتسب الأمر إلا إذا طُبّق فعليًا خلال 60 يومًا
- اترك التوقيت والتقييم للنظام، والتدريب العملي والتغذية الراجعة للأشخاص
- النموأسبوع التحسين TG-2 وQFD المبسّط
- الاستثمار وفق الأهمية فقط سيُوجَّه إلى مواضع لا تُحدث فرقًا
- حدّد أولًا ما إذا كان ينبغي البدء؛ أجّل إذا لم تكتمل الشروط
- اختصر العبارات الأصلية إلى نحو عشر نقاط لفرض المفاضلة، ثم استخرج نقاط التقاطع
- ترجمة كلام العملاء إلى أهداف هندسية، ثم النظر في أوجه إنفاق المال
- ابدأ برسم سبعة تصورات بحرية ومن دون نقد، ثم ضيّق الخيارات على ثلاث جولات
- ابدأ ببناء النموذج، ثم احسب المخاطر والتكاليف، واسأل المبيعات أخيرًا
- يجب أن يستلم شخص المخرجات، ويجب توفير بديل للمخاطر العالية
- الموافقة لا تعني توفير الموارد؛ نقطة النهاية هي التزام الإدارة
- اترك الانطباق والتقييم للنظام، والمفاضلة والالتزام للبشر
- الموقع الرشيقعملية الإعداد للإنتاج
- غالبًا ما تكون الفكرة الأولى هي الأسلوب المعتاد: جرّبوا أسلوبًا أفضل قبل البناء
- لا يكون للتصميم معيارٌ يُقاس عليه إلا بعد تحديد takt والالتزامات.
- وظيفة واحدة في كل مرة: سبعة حلول، تُختبر بالورق المقوّى حتى لا يبقى سوى حل واحد
- لا تبنِ سفينة حربية: قلّل الأجزاء، وصغّر الآلات، واجعل التدفق قطعةً تلو الأخرى
- سلّمها في صورة جدول، ولا يُعدّ العمل قد انطلق إلا عند تحقيق المؤشرات.
- اترك التجهيز الكامل والبوابات للنظام، والتنفيذ التجريبي والقرار النهائي للبشر
- العمليات المكتبيةتحسين العمليات الإدارية
- لا تتكدس الهدرات المكتبية على الأرض؛ بل تنتظر في صناديق البريد الإلكتروني لدى الآخرين
- اعزل أولًا جزءًا من العملية، ومرّ عبره مرتين، واحصِ أوقات الانتظار
- إذا لم يكن العائق واضحًا ولم تُجتز بوابة STOP، فلا تطرح الحل على الطاولة بعد.
- يُفترض أن يحدد الإجراء نقطة واحدة فقط؛ ومهما كان مقدار التغيير، يُستخدم الرقم الحالي مقامًا.
- يبدأ تطبيق العملية الجديدة يوم الاثنين: نُدرّب الأفراد أولاً، ونضمن استقرار التنفيذ بجهودهم، ثم نتحدث عن الأتمتة
- عند الوصول إلى عملية الخدمة: اجعل الحالة مرئية، فساعة العميل تدق مدة أطول من ساعة الانتظار في الطابور
- اترك الأرقام السبعة وضوابط البوابة للنظام، والجولات الميدانية واتخاذ القرار الحاسم للبشر
- الموقع الرشيقالصيانة الإنتاجية الشاملة
- عدم توقف الآلة لا يعني عدم فقدان الإنتاج
- حدّد الهدر في تدفق القيمة أولًا، ثم اختر آلة.
- OEE حاصل ضرب: تُحتسب كل خسارة ضمن المقام الصحيح
- التنظيف هو الفحص: اكتشاف العيوب التي «نعدّها طبيعية»
- الإصلاح لا يعني الانتهاء: لا تتحول الحالة إلى الأخضر إلا بعد التحقق؛ وإذا تكررت المشكلة، فغيّر العناصر الثلاثة.
- فوّض الفحص اليومي إلى الشخص الأقرب إلى الآلة.
- من سرعة الإصلاح إلى الاستغناء عنه
- اترك الحساب للنظام، واترك العمل الميداني والحكم للبشر
- النموالبيع القائم على القيمة
- الحدث الذي لم يقع لدى العميل يجعل الاحتمال مجرد تخمين
- احسب أولًا عدد الأيام التي يمكن فيها مقابلة العملاء فعليًا، ثم وزّعها
- تتقدم الفرصة بفعل العميل؛ ويجب أن يكون المخزون الاحتياطي كافيًا لتحقيق هدف PD
- حوّل فوائد العميل إلى قيمة مالية، ثم قارنها بالمنافسين
- حدّد الغرض قبل المقابلة، واسأل عن الاحتياجات خلالها، واختتم بتحويلها إلى إجراءات
- في التعميم، دوّن الأسماء والخطة الأصلية، ثم تابع التقدم بالرجوع إليها
- الحسابات ومتابعة المتأخرات للنظام، وإقرار العميل للإنسان
- النموتحليل القيمة وهندسة القيمة
- خفض التكلفة لا يعني خفض النفقات عشوائيًا: ابدأ بتقييم قيمة كل وظيفة وتكلفتها
- احسب فجوة هامش الربح الإجمالي أولًا، ثم جهّز مسارًا للمبيعات يتجاوز الهدف
- اسأل أولًا عمّا يقدّره العميل، ثم قيّم الوظائف من حيث القيمة
- قسّم التكلفة إلى وظائف: ركّز أساسًا على ما هو مرتفع التكلفة ولا يحظى بالتقدير
- نفّذ الوظيفة بطريقة مختلفة، وليجتز «بطل الورق» اختبار النموذج.
- لا يُحتسب التوفير المحسوب إلا بعد اجتيازه تقييم المخاطر والموافقة والتسجيل المحاسبي
- اترك تحديد الفئة ضمن المربعات الأربعة للنظام، واترك النماذج الأولية والعملاء للأشخاص
- النموصوت العميل
- راهن رهانًا كبيرًا من دون أن يسأل الشخص المناسب
- حدّد أولًا القرار المطلوب، ثم اختر طريقة طرح الأسئلة
- تأتي التحضيرات في الخطوات السبع أولًا، ولا يُطرح السؤال إلا في الخطوة الثامنة.
- يعتمد تجميع العبارات الأصلية على الأشخاص، بينما يعتمد تحديد الأولويات على الأرقام
- متطلبات الهندسة قابلة للتتبّع إلى الصياغة الأصلية
- إسناد الحكم إلى النظام، وترك الاستماع إلى العميل للإنسان
- العمليات المكتبيةتحليل تدفق القيمة للعمليات المكتبية (تحليل تدفق القيمة للمعلومات)
- إن لم نقس الانتظار في الطوابير أولًا، فلن تؤدي زيادة السرعة إلا إلى الانشغال
- ارسم المسار الكامل لشيء واحد، لا مسار قسم واحد.
- الجميع في القسم مشغولون، لكن الطلبات تقضي معظم وقتها في الانتظار
- الوقت المستغرق لمعالجة قطعة واحدة لا يساوي الفاصل الزمني بين خروج قطعة وأخرى.
- وقت التسليم كله تقريبًا انتظار، وليس معالجة
- ينبغي أن توضّح نقطة التحسين ما الذي سيتغير، لا أن تكتفي بذكر أن الوضع هنا سيئ
- عند دمج العمليات، ادمج مخاطر الجودة أيضاً
- للطابور حدود، والاستلام له إيقاع.
- تُشتق خريطة المستقبل من خريطة الحالة الراهنة التي تحدد نقاط الاختناق
- إدراج نقاط التحسين في خطة لها مسؤولون
- من دون متابعة، لن تكتمل الخطة
- اترك حساب الطوابير ومردود الجودة للنظام، واترك العمل الميداني والمفاضلة للبشر