ABS KNOWLEDGE LIBRARY
ইন্টারঅ্যাকটিভ দৃশ্যপট নির্দেশিকা
বর্তমান কাজের জন্য উপযুক্ত শেখার রিসোর্স খুঁজে বের করুন। মূল কনটেন্টে যেতে শিরোনামে ক্লিক করুন; লগইন করার অনুরোধ এলে লগইন করুন, এরপর নির্বাচিত কনটেন্ট খুলে যাবে।
← সব কনটেন্টের ধরন94 / 94 বিষয়বস্তু
- ব্যবস্থাপনা ব্যবস্থাবড় কক্ষ ব্যবস্থা
- প্রত্যেকে নিজের বোর্ড দেখে; বিভাগগুলোর মধ্যে বিলম্ব কারও চোখে পড়ে না
- ব্যবসা সামনে এগোয়, সভা পেছনে যায়; সমস্যাগুলো অ্যাকশন ওয়ালে নিয়ে যান
- কিউয়ের সময়সীমা আছে; সময়সীমা পেরোলেই লাল চিহ্ন দিয়ে মেয়াদোত্তীর্ণ বিভাগে পাঠান
- লাল বিন্দু জানায় মাইলফলক দেরিতে হয়েছে; অবশিষ্ট সময় আলাদা বিষয়
- আগে ট্যাক্ট টাইম হিসাব করুন, তারপর প্রতিটি সময়সীমায় টিকিটগুলো সাজান
- পরবর্তী ধাপে যতটা প্রয়োজন ততটাই টানা হয়; সব কিট প্রস্তুত থাকা মানেই ছাড়পত্র নয়
- বিপরীত প্রবাহ ধরে দেয়াল বরাবর এগোন; শুধু প্রতিশ্রুতিবদ্ধ হোন, তর্ক করবেন না
- সংগ্রহ করা হয়নি এমন সংখ্যার ঘর ফাঁকা রাখুন, শূন্য ধরে নেবেন না
- কক্ষ কেবল একটি ধারক; চৌদ্দটি ধাপে ব্যবস্থাপনা প্রক্রিয়া গড়ে তুলুন
- কক্ষটি কেবল প্রদর্শনের জন্য; প্রতিশ্রুতি ও কর্মস্থলে যাচাইয়ের দায়িত্ব এখনও মানুষেরই
- ব্যবস্থাপনা ব্যবস্থাকৌশলগত স্থাপনা
- কৌশল মাঠপর্যায়ে পৌঁছায় না, কারণ তা ব্যক্তি ও মাসভিত্তিক কর্মপরিকল্পনায় ভেঙে দেওয়া হয়নি
- জুলাইয়ে শুরু, নববর্ষের আগে প্রস্তুত: প্রথমে কয়েকটি গুরুত্বপূর্ণ অগ্রাধিকার নির্ধারণ করুন
- চারটি দিক একটি কারণ-ফল শৃঙ্খল গঠন করে; কাউকে দায়ী করলে সম্পদও দিতে হবে
- ভরাট বিন্দুর জন্য একটি ম্যাট্রিক্স বা পরিকল্পনা বাকি; কাজ করা যায় এমন স্তর পর্যন্ত নিয়োজিত করুন
- প্রতি মাসে মূল পরিকল্পনার সঙ্গে মিলিয়ে দেখুন: হলুদ হলেও প্রতিকারমূলক পদক্ষেপ লিখতে হবে
- প্রথমে মধ্যম স্তর, পরে শীর্ষ নেতৃত্ব; পর্যালোচনা সভায় পরবর্তী পদক্ষেপ ও সম্পদ নির্ধারণ করুন
- বিচারের দায়িত্ব সিস্টেমকে দিন; বাছাই ও অঙ্গীকার মানুষের হাতে রাখুন
- কর্মী উন্নয়নকর্মদক্ষতা ব্যবস্থাপনা ও 360-ডিগ্রি মূল্যায়ন
- প্রত্যেকে ধারণার ওপর ভিত্তি করে কর্মীদের মূল্যায়ন করে, ফলে একই ব্যক্তির একাধিক স্কোর হয়
- লক্ষ্য আলোচনা করে নির্ধারিত, চাপিয়ে দেওয়া নয়
- পাঁচটি উপাদানের প্রতিটির জন্য একটি করে তথ্যের ভিত্তিতে, অ্যাঙ্করের সঙ্গে মিলিয়ে স্কোর দিন
- দুই পক্ষ থেকে পাঁচজন করে প্রস্তাব করুন; সমন্বয়ের সময় চরম মান বাদ দিন
- প্রথমে স্কোর সঠিকভাবে হিসাব করুন, তারপর সামনাসামনি আলোচনা করুন, সবশেষে অনুমোদন দিন
- কোর্সে উপস্থিতি গণ্য নয়; আচরণ বদলেছে কি না, সেটাই দেখতে হবে।
- নতুন অগ্রাধিকার আলোচনায় এলে, পুরোনো কিছুকে সরাতে হবে
- ঊর্ধ্বতন স্তরের আলোচনায় যা শোনা যায়, তা অবশ্যই ব্যবস্থা নিতে সক্ষম ব্যক্তির কাছে পৌঁছে দিতে হবে
- রূপান্তর ও যাচাইয়ের দায়িত্ব সিস্টেমকে দিন, নম্বর দেওয়ার কাজ মানুষের কাছে থাক
- বৃদ্ধিপণ্য জীবনচক্র ব্যবস্থাপনা
- আগে পণ্যের পুরো জীবনচক্র নির্ধারণ না করলে, এর ভাগ্য প্রতিযোগী পণ্যের হাতে ছেড়ে দেওয়া হয়
- সার্থক কি না, করা সম্ভব কি না—বিনিয়োগের আগে দুটি প্রশ্নেই উত্তীর্ণ হতে হবে
- অবস্থান নির্ধারণের মানচিত্র দিয়ে সেগমেন্ট যাচাই করুন: স্কোর না পেলে, ফিরে গিয়ে আবার ভাগ করুন
- লক্ষ্য সেগমেন্ট অনুযায়ী বক্ররেখা বেছে নিন; বাজারে ছাড়ার আগে প্রস্থানের তারিখ লিখুন
- পুরোনো ও নতুনের হস্তান্তরে কোনো ফাঁক থাকবে না, মূল্যস্তরের পরিবর্তনেও কোনো আকস্মিক লাফ থাকবে না
- ঘটনা ঘটলেই পর্যালোচনা করুন; তারিখ বদলালেও নথি রাখুন
- তথ্যের ঘাটতির ইঙ্গিত সিস্টেমের কাছে দিন; উপবিভাগ নির্বাচন ও কখন প্রস্থান করতে হবে তা নির্ধারণের দায়িত্ব মানুষের
- বৈচিত্র্য হ্রাসভুল-প্রতিরোধ
- শুধু সতর্কতার ওপর নির্ভর করলে ভুল একসময় পরের ধাপে পৌঁছাবেই
- একই ত্রুটি, কোথায় আটকানো হচ্ছে তার ওপর পরিণতি বদলে যায়
- আবিষ্কারের ধাপটি আরও এগিয়ে আনুন
- ত্রুটিপূর্ণ অংশটি কোন স্টেশনে থামবে
- শনাক্তকরণের চেয়ে প্রতিরোধ ভালো; সতর্কবার্তার চেয়ে নিয়ন্ত্রণ কঠোর
- পরীক্ষা ও প্রতিক্রিয়াকে আলাদা রাখুন
- সংখ্যা যন্ত্রকে দিন, স্মৃতির ওপর নির্ভর করবেন না
- শুধু সবচেয়ে বেশি আওয়াজ করা সমস্যাটাই ঠিক করলে, অন্য ঘরগুলোর ফাঁক রয়ে যায়
- প্রতিবিধান কোথায় লক্ষ্য করবে, যাতে কাজটি বৃথা না যায়
- ডিভাইস চালুর আগে তিনটি যাচাই-পর্যায় পেরোতে হবে
- সাতটি ধাপের একটিও বাদ গেলে যন্ত্রটির কোনো ভিত্তি থাকবে না
- ডিভাইসকেও যাচাই করতে হবে
- ব্যবস্থাকে দৈনন্দিন কাজে ধরে রাখুন
- বিচারের মানদণ্ড সিস্টেমের হাতে দিন, আর ডিভাইসের সমাধান মাঠপর্যায়ের কর্মীদের ভাবতে দিন।
- বৃদ্ধিমূল্য নির্ধারণ ও গ্রস মার্জিন ব্যবস্থাপনা
- শুধু তালিকাভুক্ত মূল্য ও ছাড় দেখলে চালানের বাইরে নীরবে অর্থ বেরিয়ে যায়
- একটি লেনদেনের হিসাব পকেট পর্যন্ত মিলিয়ে দেখলেই তা সম্পূর্ণ হয়
- আগে আটটি প্রশ্ন করুন, তারপর 3—5টি সুযোগ বেছে নিয়ে গভীরে বিশ্লেষণ করুন
- প্রথমে গ্রাহকমূল্যের প্রমাণ দেখুন, তারপর সিদ্ধান্ত নিন দাম বাড়াবেন, ধরে রাখবেন নাকি ছেড়ে দেবেন
- পরিবহন বাজারদরে চার্জ করা হয়, ব্যয়ের ভিত্তিতে অন্যের ওপর চাপানো হয় না
- অনুমোদন মানেই হাতে পাওয়া নয়—পাঁচটি তথ্য আলাদা করে নথিভুক্ত করুন
- পকেট গ্রস মার্জিনের হিসাব সিস্টেমের ওপর ছেড়ে দিন, মূল্য নির্ধারণে মানুষ চূড়ান্ত সিদ্ধান্ত নিক
- বৃদ্ধিপ্রকল্প ব্যবস্থাপনা
- প্রাথমিক পর্যায়ে শুধু একটি সংখ্যা জানালে, সেটিকে প্রতিশ্রুতি হিসেবে ধরা হবে
- সনদে ত্রিমাত্রিক লক্ষ্য স্পষ্ট করুন; অনুমোদনই হলো কর্তৃত্ব প্রদান
- বাজেটে পরিসর দিন, ঝুঁকির জন্য আগাম ব্যবস্থা ও ট্রিগার পয়েন্ট নির্ধারণ করুন
- প্রথমে কাজগুলো ভাগ করুন, তারপর ক্রম সংযুক্ত করুন, সবশেষে লোক নির্ধারণ করুন
- প্রতিদিন 15 মিনিট কাজের হস্তান্তর পর্যালোচনা করুন, বেসলাইন প্রকৃত ফল অনুযায়ী পরিবর্তন করবেন না
- উদ্যোগী প্রতিবেদন শোনেন না, শুধু বাস্তব পণ্য দেখেন
- নতুন ব্যবসাকে স্বাক্ষরিত কাজের চাপের হিসাবে ধরবেন না; লোক ধার নিলে চুক্তি স্বাক্ষর করুন
- প্রতিটি গেটের কাজ শেষ করতে হবে; যুক্তি না থাকলেই শুধু ব্যয় বন্ধ হবে
- পরিধি ও ঝুঁকির পরীক্ষা সিস্টেমের হাতে দিন; ট্রেড-অফ ও স্বাক্ষর মানুষের হাতে রাখুন
- লজিস্টিকস পুল ব্যবস্থাউৎপাদন-বিক্রয়-ইনভেন্টরি ব্যবস্থাপনা
- বিক্রয় ও উৎপাদন আলাদাভাবে পরিকল্পনা করে: হয় পণ্যের ঘাটতি, নয়তো অতিরিক্ত মজুত
- আগে নির্ধারণ করুন কে চূড়ান্ত সিদ্ধান্ত নেবে, কোন তারিখে কী জমা দিতে হবে এবং কত দূর পর্যন্ত বিবেচনা করতে হবে
- আগে ফিরে দেখে নিন: বেশি বিক্রি ও কম বিক্রি একে অপরকে পুষিয়ে দিতে পারে না
- চাহিদার ক্ষেত্রে আগে সক্ষমতা দেখবেন না; তবেই ঘাটতি দৃশ্যমান হবে
- ঘাটতি মাসের পর মাস এগিয়ে গড়াবে—পরিকল্পনা নিয়ে সভায় আসুন; সিদ্ধান্ত হলে লক করুন
- পরিকল্পনা SKU ও সরবরাহকারীর সঙ্গে যুক্ত: পূর্বাভাস মানেই অনুমোদন নয়
- গণনার কাজ সিস্টেমকে দিন, সিদ্ধান্ত নিক মিটিংয়ের লোকজন
- ব্যবস্থাপনা ব্যবস্থাসমস্যা বিশ্লেষণ ও সমাধান প্রক্রিয়া
- একই সমস্যা বারবার ফিরে আসে, কারণ কেবল উপসর্গের চিকিৎসা করা হয়েছে
- প্রথমে সমস্যাটি স্পষ্ট করুন, তারপর কারণটি যেখানে ঘটেছে সেখানে ফিরে যান
- প্রথমে প্রভাবিত পণ্যগুলো ঘিরে আলাদা করুন—ঘিরে রাখা মানেই সমস্যার সমাধান নয়
- ভুল করা অসম্ভব করুন, তারপর একই চার্টে যাচাই করুন
- কার্যকর পরিবর্তন দৈনন্দিন কাজে হস্তান্তর হলেই কেবল বন্ধ বলে গণ্য হবে
- প্রবেশাধিকার নিয়ন্ত্রণের দায়িত্ব সিস্টেমের হাতে দিন, কর্মস্থলের কাজ ও সিদ্ধান্ত মানুষের হাতে রাখুন
- লজিস্টিকস পুল ব্যবস্থাপুল সিস্টেম
- কেউ চায় না, তবু এগিয়ে নেওয়া হচ্ছে; মজুত শুধু বাড়ছে, কমছে না
- এই বাক্সটি কে ট্রিগার করেছে?
- ব্যবহারের ভিত্তিতে পুনরায় সরবরাহ করুন; সক্ষমতা ও পুনরায় সরবরাহের সময়ও বিবেচনা করুন
- প্রবাহ সম্ভব হলে, আগে মজুত রাখবেন না
- প্রতিটি পার্টের নিজস্ব পরিকল্পনা আছে
- কার্ডের সংখ্যা—প্রথমে একক ও সীমা জিজ্ঞাসা করুন
- ডাই পরিবর্তন দ্রুত হয়েছে, চক্র ও ব্যাচের আকারও বদলেছে
- দুটি 10%，একই স্টক পুল নয়
- ছয়টি ফাঁদের যেকোনো একটিতে পড়লে আগে ভিজ্যুয়াল ম্যানেজমেন্ট বোর্ড চালু করবেন না
- সুপারমার্কেট চালু হলে পুরোনো সিস্টেম কীভাবে বন্ধ হবে
- সরবরাহকারীর হস্তান্তর অনুমানের ওপর নির্ভর করতে পারে না
- বোর্ডে অর্ডার কোন পথে এগোয়
- আবার হিসাবের জন্য ট্রিগার আছে, রক্ষণাবেক্ষণের দায়িত্বে কেউ আছে
- কার্ডের সংখ্যা ও ট্রিগার সিস্টেমের হাতে, কোথায় রাখা হবে তা মানুষের হাতে
- বৈচিত্র্য হ্রাসগুণগত মান ব্যবস্থাপনার সাতটি মৌলিক টুল
- ত্রুটির পরিমাণ সঠিকভাবে মাপা হয়নি; আগে কোনটি মেরামত করা হবে, তা ঠিক হয় কেবল কে জোরে বলে তার ভিত্তিতে
- তথ্যের ভিত্তিতে সমস্যাকে এগিয়ে নিন
- একটি ত্রুটিকে একটি তথ্য হিসেবে নথিভুক্ত করুন
- ছয় ধরনের আকৃতি, ছয়টি গন্তব্য
- একই ব্যাচের ত্রুটি, তিনবার লক্ষ্যক্ষেত্র সংকুচিত করা
- টিকিট অনুমানের পক্ষে দেওয়া হয়, সত্য প্রতিষ্ঠার জন্য নয়
- স্ক্যাটারপ্লটে সম্পর্ক থাকলেই কার্যকারণ প্রমাণ হয় না
- প্রথমে ডেটা শনাক্ত করুন, তারপর কন্ট্রোল চার্ট বেছে নিন
- আগে R চার্টে উত্তীর্ণ হন, তারপর গড় দেখুন
- যা স্থির করা হয় তা হলো মাপকাঠি, প্রক্রিয়া নয়
- একটি সংকেত—কেউ যেন তা গ্রহণ করেন
- চার্ট নির্বাচন ও রিমাইন্ডার সিস্টেমের হাতে ছেড়ে দিন; ভোট ও যাচাই মানুষের হাতে রাখুন
- ব্যবস্থাপনা ব্যবস্থাসংশোধনমূলক প্রতিবেদন সিস্টেম
- শুধু লাল ঘরটি ব্যাখ্যা করে মূল কারণ অনুসরণ না করলে, আগামী মাসেও সেটি লালই থাকবে
- লাল ঘরের পর প্রথমে জিজ্ঞাসা করুন: প্রতিশ্রুত কাজটি করা হয়েছে কি?
- প্রথমে সূচক যাচাই করুন, তারপর ব্যবধান ব্যাখ্যা করুন
- বোলিংয়ের সারিটি হুবহু পড়ুন; এটিকে সমস্যার সংজ্ঞা নির্ধারণ বলে গণ্য করা হবে না
- পার্থক্যকে স্তরে স্তরে ভেঙে প্রভাবের বিন্দু পর্যন্ত পৌঁছালেই বোঝা যায় কোথায় জোর দিতে হবে
- তথ্যভিত্তিক কোনো “কারণ” নেই, শুধু অনুমান
- বিশেষ ঘটনা সামলাতে হয়, সাধারণ ওঠানামা সামলাতে হয় সিস্টেম
- প্রতিবিধান অবশ্যই মূল কারণকে লক্ষ্য করবে
- প্রতিকার লক্ষ্যভেদ করেনি; আগামী মাসে লাল ঘর আবার ফিরে আসবে
- এক পৃষ্ঠার প্রতিবেদনে সংখ্যাগুলো পরস্পরের সঙ্গে যুক্ত থাকতে হবে
- «চেকলিস্ট পাস» বললে, আগে কোন সংস্করণ তা বলুন
- দুই পদ্ধতি, প্রতিটিই স্বয়ংসম্পূর্ণ
- পর্যালোচনার শেষ ফল হলো—কেউ যেন করণীয় নিয়ে কর্মক্ষেত্রে ফিরে যায়
- কারণ-চিত্র তথ্যের সঙ্গে বিকশিত হয়; বাস্তবায়নের দায়িত্বপ্রাপ্ত ব্যক্তির কাছে সমাধান হস্তান্তর করুন
- সংরক্ষণশীলতা ও প্রমাণ সিস্টেমের হাতে, প্রভাবের ক্ষেত্র ও প্রতিকার মানুষের হাতে