Recorrido guiado por escenarios interactivos

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94 / 94 Contenido del elemento

13. Desarrollo de empleadosPlan de inmersión en DBS (lista de incorporación según el puesto)

    1. Sin priorización, las personas nuevas solo pueden aprender por su cuenta
    2. El puesto determina qué aprender primero; durante el primer mes, solo observar, sin realizar tareas
    3. Primero, complete quién firma, con qué fundamento y qué ocurre si se supera el plazo; solo entonces HR recibirá la documentación.
    4. Los directivos no marcan casillas por etapas; se basan en pruebas sobre el terreno y aprobaciones por fase
    5. Deja los recordatorios del momento al sistema y la determinación de la finalización a las personas
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14. Transformación del liderazgoDBS: referente global de habilitación lean (introducción)

    1. Cada uno mira sus propios indicadores en rojo y verde; aunque haya una caída este mes, nadie actúa
    2. Si falta una de las tres condiciones, no se pasa a la diligencia debida; después del cierre, se sigue supervisando el ROIC.
    3. Primero cumplir los cinco requisitos mínimos: un conjunto para la célula y otro para la oficina
    4. Marcar por color los 8 indicadores cada mes; si no se alcanza el objetivo del mes, abrir una acción correctiva
    5. El talento no depende de la suerte: dos vías, ambas con mentor
    6. La vista general enseña cómo observar; la evaluación se realiza con cada herramienta y la decisión queda en manos de las personas.
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15. Desarrollo de empleadosTaller de formación continua de DBSL

    1. Solo se da la formación sin considerar su aplicación; al volver, se sigue rellenando el formulario
    2. Antes de enviar a alguien a un curso, pregunte si el puesto se ha delimitado demasiado
    3. Primero, lea los dos relojes externos y después seleccione el canal según la clasificación
    4. El resultado del taller no son notas, sino una lista de tres líneas con responsables asignados
    5. Fijarse solo en los incidentes que ha liderado y en si siguen vigentes tres meses después
    6. Delegar los canales y el reloj al sistema; dejar el propósito y las decisiones a las personas
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16. Desarrollo de empleadosCrear un plan de desarrollo eficaz

    1. Escribir solo «qué aprender» no basta para que pueda hacerlo
    2. Primero, hable de adónde quiere ir y después escriba qué le falta
    3. Rastrear los hechos hasta la causa raíz, identificando explícitamente el comportamiento, la persona y la fecha
    4. Cada una de las cuatro partes asume su parte; solo cuenta si el empleado la acepta
    5. Realizar una acción no equivale a tener éxito; hay que observar la respuesta
    6. Verificar que las tareas se asignen al sistema y que la aceptación de responsabilidades y las conversaciones queden en manos de las personas
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17. Sistema de gestiónGestión diaria de excelencia

    1. La desviación no se detecta hasta fin de mes; para entonces, la causa raíz ya se ha enfriado
    2. Primero poner los cimientos y luego colgar el tablero: sin datos reales por hora, el tablero es solo decorativo
    3. ¿Todo está bien hoy? La pizarra debe permitir responder en tres segundos
    4. Cuando se enciende la luz, alguien debe acudir: reanudar la producción no significa que el problema esté resuelto
    5. El líder va al gemba todos los días: si ve una excepción y no la registra, es como aceptarla
    6. Dejar que el sistema asigne los colores y gestione los recordatorios; reservar a las personas las visitas a planta y la toma de decisiones
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18. Sistema de arrastre logísticoProcedimiento de gestión de materiales de Danaher (sistema de flujo de materiales)

    1. Suministro de material según el plan: si sobra, nadie lo detiene; si falta, nadie se entera
    2. La dirección cambia primero de marcha; no se coloca la tarjeta hasta que se cumplan las condiciones previas
    3. Define primero el consumo y el plazo de entrega; luego decide si preparar materiales o programar hacia atrás.
    4. El número de tarjetas se calcula; el redondeo solo puede ser hacia arriba
    5. La tarjeta necesita un responsable: no mantengas los picos como algo permanente; recalcula cuando haya cambios
    6. Deja los cálculos al sistema; reserva la disciplina y la reducción de tarjetas para las personas
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19. Reducción de la variabilidadMétodo de Taguchi y diseño de experimentos

    1. Sin diseñar experimentos, las interacciones serán siempre invisibles
    2. Las herramientas sencillas se han agotado; solo se pasa a experimentar si se cumplen las cuatro condiciones
    3. Ajustar un solo factor hace que se pase por alto un aspecto importante
    4. La matriz ortogonal iguala el número de veces que aparece cada combinación de dos factores
    5. Las pruebas ahorradas se han conseguido a costa de las hipótesis
    6. Cuanto mayor es la resolución, menos efectos quedan mezclados
    7. La fórmula de la relación señal/ruido depende de la característica; si se aplica la incorrecta, se elegirá la opción contraria
    8. Primero, reduzcamos la variación y luego acerquémonos al objetivo.
    9. Las medias de las cuatro combinaciones bastan para formular la función de transferencia
    10. Superar el umbral de selección no equivale a demostrar la eficacia
    11. Entregar juntas las hipótesis y las confirmaciones
    12. ¿Debe entregarse al sistema? Los experimentos y las conclusiones se dejan en manos de las personas
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20. Reducción de la variabilidadSistema de confiabilidad de Danaher

    1. La fiabilidad se pierde en cuatro etapas; un solo departamento no puede protegerla
    2. Primero, establecer los pilares: calcular el coste y definir quién responde de los resultados
    3. Primero, localicemos y reparemos los fallos existentes: primero preguntemos dónde y luego por qué.
    4. Una vez terminada la contramedida, los datos aún deben recorrer tres etapas: primero registrarlos y después consultarlos mes a mes
    5. Por rápida que sea la reparación, sigue siendo reactiva: incorpore la fiabilidad al diseño, al proceso y a los indicadores.
    6. La clasificación por niveles y la amortización se dejan al sistema; las personas deciden quién se responsabiliza y qué se repara primero.
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21. Sistema de arrastre logísticoTablero electrónico

    1. El valor no está en lo «electrónico», sino en convertir la disciplina en un sistema de aplicación obligatoria
    2. Los requisitos previos obligatorios determinan si se puede implementar; los procesos que faltan, si merece la pena hacerlo
    3. Crear tarjetas: la persona introduce los datos y el responsable; el sistema calcula el nivel de agua
    4. Un escaneo y la señal llega directamente al proveedor; ya no hay puntos ciegos antes de la entrega
    5. Primero ve al lugar de trabajo y luego revisa el sistema: excepciones, tarjetas perdidas y recálculos.
    6. Las excepciones se pueden corregir; el historial no se puede reescribir
    7. Primera puesta en marcha piloto a pequeña escala: cerrar las brechas una por una
    8. Dejar la exposición al sistema y la gestión in situ y las reparaciones a las personas
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22. Procesos del negocioPerspicacia financiera

    1. Fijarse solo en los beneficios impide ver dónde está inmovilizado el efectivo
    2. Vender no significa haber cobrado
    3. Las tres tablas deben contar la misma historia
    4. Cuántas unidades hay que vender para recuperar los costes fijos
    5. Menos inventario: por qué los beneficios pueden empeorar temporalmente
    6. Del dinero que sale al que vuelve: entre ambos hay tres relojes
    7. Ganar dinero y, además, superar el coste del capital
    8. El beneficio luce bien; ¿el efectivo lo acompaña?
    9. Primero reconstruir y después explicar el margen
    10. El producto no cambió; la combinación cambió el resultado
    11. Las tres primeras casillas están en verde, pero el coste está empeorando.
    12. Los segundos ahorrados solo cuentan como dinero si se indican el número de empleados y la partida contable
    13. Al obtener un número, haz primero cinco preguntas
    14. Aumenta la inversión; el beneficio del periodo se reduce inicialmente
    15. Los negocios con una cuota baja obtienen una rentabilidad inferior a la línea del coste de capital
    16. Entregar un paquete financiero que pueda revisarse
    17. Deja las indicaciones sobre las cuentas al sistema; la atribución y las decisiones, a las personas.
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23. Reducción de la variabilidadAnálisis de modos y efectos de falla

    1. Ordenar únicamente por RPN: los elementos fatales quedarán al final
    2. Los problemas fuera de los límites se remiten a las personas responsables
    3. El fallo no es la causa ni la consecuencia
    4. La severidad solo considera las consecuencias; entre los efectos internos y externos, se toma el más grave.
    5. La ocurrencia debe tener un denominador real
    6. La detección indica en qué etapa se pueden interceptar los productos no conformes
    7. Un RPN bajo no equivale a un riesgo bajo
    8. Priorizar la prevención; no depender solo de la detección al final del proceso
    9. La acción solo puede modificar la puntuación que realmente cambia
    10. Cerrar cada elemento, sin dejar que las puntuaciones nuevas oculten las antiguas
    11. Aunque el total haya bajado, hay que revisar cada causa
    12. Cuando hay un cambio, los documentos activos vuelven al lugar de trabajo
    13. Deja los cálculos y la detección de omisiones al sistema; reserva la puntuación para el equipo
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24. Transformación del liderazgoPlantilla de planificación funcional

    1. Cada departamento va por libre y la estrategia se rompe en el medio
    2. Los objetivos del departamento deben poder remontarse hasta la misión de la empresa
    3. Cada tarea concreta debe tener un responsable.
    4. Primero hay que contar con la capacidad necesaria; solo entonces se pueden programar los resultados
    5. Se eleva el asunto, pero alguien debe hacerse cargo de verdad
    6. Los días y el número de personas son dos cuentas independientes; no los convierta entre sí
    7. No basta con informar la cifra de la brecha; debe incluir un análisis de las causas.
    8. El progreso está al máximo; es posible que nadie responda a las solicitudes de asistencia
    9. Entregue los cuatro documentos solo cuando estén completos; cualquier modificación exige volver a entregarlos
    10. La plantilla proporciona el formato; el contenido y el juicio quedan en manos de las personas
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