Recorrido guiado por escenarios interactivos

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94 / 94 Contenido del elemento

1. Gemba Lean5S y gestión visual en el área de trabajo

   1. Sin 5S, las anomalías quedan ocultas entre el desorden
   2. Primero, evalúe y luego retire.
   3. Una vez colgada la tarjeta roja, el proceso debe completarse dentro del plazo
   4. Que las piezas faltantes hablen por sí solas
   5. Limpiar no es suficiente: hay que encontrar el origen
   6. Entender el gemba en tres segundos
   7. Quién responde cuando se enciende la luz
   8. Demostrar el mantenimiento con el tiempo
   9. Dos escalas que miden cosas distintas
   10. Desplegarlo a partir de una unidad
   11. Integre el área de trabajo en el sistema
   12. El sistema se encarga de la auditoría y los plazos; las personas deciden si se continúa o no
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2. CrecimientoAcelerar el desarrollo de productos

   1. Sin revisar la ruta crítica, presionar para acelerar el avance no permitirá terminar antes.
   2. Primero, descartar las opciones débiles; empezar solo cuando se apruebe el acta del proyecto
   3. La cadena más larga fija la fecha de finalización; si cambia algo aguas arriba, lo acordado aguas abajo queda invalidado.
   4. Para pasar la puerta se necesitan pruebas; la aprobación no equivale a asignar recursos
   5. La columna de TG2 debe quedar congelada para que las desviaciones cuenten
   6. Nosotros realizamos la validación del diseño; el cliente debe firmar la confirmación.
   7. La configuración se congela primero; todos los cambios posteriores se tramitan mediante ECO
   8. Deja que el sistema compruebe las puertas; reserva las decisiones y aprobaciones para las personas
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3. Procesos del negocioCuentas por cobrar: benchmarking

   1. No comparar referencias sin desglosar: no se pueden asignar tareas para cerrar las brechas
   2. Validar primero el denominador, aclarar la antigüedad de los saldos y explicar el método de cálculo; solo entonces se puede comparar
   3. Desglosar los días en niveles a los que se puedan asignar tareas y fijar el ruido como constante
   4. Establecer el control en el origen: no iniciar sin pedido; el plazo de pago tiene un coste
   5. La mejora puede retroceder; por eso, después del cierre, se deben establecer tres puntos de revisión.
   6. Dejar la conservación y las puertas de control al sistema, y la selección de referencias a las personas
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4. CrecimientoDesarrollo de productos superventas

   1. Si no se previene durante el diseño, el coste de corregirlo se dispara en cada etapa
   2. Solo al desglosarlo se ven los costes; la prevención debe comenzar durante el diseño
   3. Primero clasifica y prioriza lo que se dirá al cliente y luego decide qué debe mostrarse.
   4. Primero, evalúate a ti mismo y luego a la competencia; una idea solo cuenta si supera tres preguntas.
   5. Partir de principios físicos y recurrir a otros sectores para encontrar soluciones innovadoras
   6. Antes de tomar una decisión, busca riesgos y pruebas en contrario; asigna cada acción a una sola persona
   7. Deja que el sistema ordene las categorías; reserva el desmontaje y la decisión final para las personas
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5. Gemba LeanDiagrama de causa y efecto CEDAC con tarjetas

   1. El diagrama de espina de pescado se archiva al terminar y las mejoras quedan invisibles
   2. Si falta un mecanismo, se vuelve al diagrama de espina de pescado convencional
   3. Las tarjetas y la curva están en el mismo tablero; así se pueden ver las mejoras
   4. En la tarjeta blanca solo se anota lo observado, no los juicios
   5. Cada tarjeta blanca tiene una persona asignada
   6. El tablero se utiliza en la reunión previa al turno, sin convocar otra reunión
   7. Toda tarjeta debe tener una salida
   8. Supervisar las huellas de las acciones; no esperar a cubrir una pared entera
   9. Al cambiar de turno, deja bien explicado lo que queda pendiente
   10. Deje la salud en manos del sistema; la creación y retirada de tarjetas, en manos de las personas.
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6. Sistema de arrastre logísticoGestión de categorías

   1. La escala compra por separado; para negociar, solo queda presionar los precios
   2. Agrupar los volúmenes primero; así la negociación tendrá más peso
   3. Asignar recursos según el riesgo y priorizar según el potencial
   4. Selecciona proveedores y evalúalos con cuatro criterios
   5. Competir en la solicitud de cotización: comparar el coste total, no las ofertas
   6. Preservar primero la capacidad y después definir el número de empresas; incluir el compromiso en el contrato
   7. Convertir la estrategia de 18 meses en hitos
   8. Después de firmar el contrato, reducimos costes juntos; las plazas se ganan
   9. Al comprar servicios, definir primero claramente el trabajo
   10. El criterio ya está incluido en el paquete de reglas; la decisión queda en manos de las personas
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7. Gestión del cambioDBS y certificación de cumplimiento de importación y exportación en entornos regulados

   1. Si se eliminan los pasos de cumplimiento por considerarlos un desperdicio, la mejora acabará en una carta de advertencia
   2. Antes de eliminar un paso, pregúntese si respalda el cumplimiento normativo.
   3. Notifica primero las posibles infracciones; no investigues por tu cuenta
   4. Completar la medida no significa cerrar; solo se cierra cuando se demuestra su eficacia
   5. Ha llegado el inspector: dividir las funciones entre el personal de primera línea y el de apoyo; responder punto por punto a 483.
   6. Compare cada cambio con la última versión aprobada
   7. Remitir no significa que se haya recibido; verifica por separado los acuses de recibo de los tres niveles
   8. La cualificación constituye una cadena de evidencias; la renovación debe realizarse seis semanas antes del vencimiento
   9. Deje los criterios y plazos al sistema; las aprobaciones conjuntas y las investigaciones, a las personas
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8. Transformación del liderazgoConversaciones cruciales

   1. Aunque nadie lo diga, el descarrilamiento se produce igualmente
   2. Distinguir los hechos de las historias para que la información de ambas partes pueda integrarse en el conjunto común.
   3. Si se pierde la seguridad, primero se detiene el contenido y se restablece; después se retoma la conversación
   4. Hay que plantear preguntas exploratorias y escuchar con atención para poder elegir una solución que convenga a ambas partes.
   5. La decisión debe asignarse a una persona identificada por su nombre; solo se considera completada tras verificar su ejecución real
   6. Se acuerda definirlo conjuntamente en persona y mantenerlo de forma continua
   7. Las conversaciones no se incorporan al sistema: las conversaciones y el cumplimiento de los compromisos se dejan en manos de las personas
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9. Desarrollo de empleadosSistema de cursos y matriz de selección

   1. Planificar cursos basándose en impresiones y descubrir, una vez terminada la planificación, que nadie puede impartirlos
   2. Consulta la fila correspondiente al puesto, sin cambiar el orden; superpón los límites mínimos
   3. Primero comprueba quién está cualificado para enseñar y después fija las fechas
   4. El curso solo representa una décima parte; el resto debe vincularse al plan de desarrollo.
   5. La lista de cursos se entrega al sistema para su consulta; quién imparte la formación se deja en manos de las personas
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10. Sistema de gestiónIndicadores clave impulsados por el valor

    1. Si cada uno aplica sus propios criterios, los números no se pueden comparar
    2. Ocho indicadores, valor para tres partes
    3. PPM: no mezclar las dos ventanas
    4. OTD: por línea y fecha del cliente
    5. Dos cifras de talento; los denominadores no corresponden al mismo grupo de personas.
    6. Crecimiento del negocio principal: primero, elaborar un puente con criterios homogéneos
    7. Analiza por separado el margen de beneficio y el importe del beneficio
    8. Cuánto tiempo ha permanecido inmovilizado el efectivo en la operación
    9. ¿Qué meses se consideran en cada indicador Quick?
    10. ROIC: verificación de ambos extremos del capital invertido
    11. GMROI: no volver a multiplicar por la rotación
    12. Actualizar la previsión sin modificar los valores de los meses anteriores
    13. Traducir las cifras en acciones de gestión
    14. Deja los cálculos al sistema; reserva la selección de mejoras para las personas
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11. Desarrollo de empleadosSistema de campamentos de entrenamiento de DBS

    1. Un curso para enseñar a todo el mundo equivale a no enseñar a nadie
    2. Primero, implante los fundamentos; deje el crecimiento y la reducción de la variación para más adelante.
    3. Activar el pull en planta al inicio de la semana; el viernes, primero hacer una autoevaluación y luego informar
    4. La aprobación depende de lo que se haya conseguido después del campamento de formación
    5. La mejora entra en el embudo; volver a medir después de 7, 30 y 90 días
    6. Primero, pregunta si es la persona adecuada; después, habla de desarrollo.
    7. Aquí se practican los criterios; la clasificación, la selección de personas y su desarrollo se dejan en manos de las personas.
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12. Transformación del liderazgoImplantación del sistema DBS

    1. Saltarse la gestión diaria para pasar al despliegue estratégico hace que nadie sostenga los avances logrados.
    2. El mercado fija el precio; el beneficio solo puede venir de eliminar desperdicios
    3. Pegar texto en el tablero no cuenta; actualizar y cerrar el ciclo es lo que demuestra que está en funcionamiento
    4. Alcanzar la ruptura no basta; solo se completa cuando el estándar se devuelve a la gestión cotidiana
    5. Cada entregable tiene un plazo; para confirmar que está terminado, hay que aportar pruebas
    6. Deja que el sistema gestione las puertas y las comparaciones; reserva para las personas las decisiones sobre las importaciones
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