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94 / 94 Éléments

1. Atelier Lean5S et management visuel sur le terrain

   1. Sans 5S, les anomalies se cachent parmi les objets encombrants
   2. Évaluez d’abord, puis retirez.
   3. La carte rouge est apposée ; le processus doit être mené à terme dans les délais
   4. Laisser les pièces manquantes parler d’elles-mêmes
   5. Essuyer ne suffit pas pour nettoyer : il faut remonter à la source
   6. Comprendre la situation sur le terrain en trois secondes
   7. Après l’allumage de la lampe, qui prend le relais ?
   8. Démontrer le maintien des résultats au fil du temps
   9. Deux échelles qui ne mesurent pas la même chose
   10. Déployer à partir d’une unité
   11. Connecter le terrain au système
   12. L’audit et les délais sont confiés au système ; la décision de poursuivre ou non revient aux personnes
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2. CroissanceAccélérer le développement produit

   1. Sans examiner le chemin critique, relancer sur l’avancement ne permettra pas d’avancer la date d’achèvement.
   2. Écarter d’abord les propositions faibles ; ne commencer qu’après l’approbation de la charte
   3. La chaîne la plus longue fixe la date d’achèvement ; toute modification en amont invalide les étapes en aval.
   4. Franchir la porte avec des preuves ; l’approbation n’équivaut pas à l’affectation de ressources
   5. La colonne de TG2 est figée ; les écarts peuvent alors être mesurés
   6. Notre équipe réalise la validation de la conception ; le client doit signer la confirmation
   7. Figer d’abord la configuration ; toute modification ultérieure passe par un ECO
   8. Confier au système le contrôle des portes ; laisser les arbitrages et les approbations aux personnes
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3. Processus métierBenchmark des créances clients

   1. Ne pas comparer sans décomposer : les écarts ne peuvent pas être attribués à des responsables.
   2. Valider d’abord le dénominateur, clarifier l’ancienneté des comptes, expliquer la méthode de calcul : ce n’est qu’alors qu’on peut se comparer aux autres
   3. Décomposer les jours en niveaux auxquels les tâches peuvent être affectées, puis fixer le bruit comme une constante
   4. Placer la barrière à la source : ne rien lancer sans commande, et tenir compte du coût des délais de paiement
   5. Les améliorations peuvent régresser ; il faut donc définir trois points de vérification après la clôture
   6. Confier la conservation et les contrôles d’accès au système, et laisser le choix de la référence aux personnes
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4. CroissanceDéveloppement de produits à succès

   1. Ne pas prévenir dès la conception : les coûts de correction ne cessent d’augmenter
   2. Les coûts ne deviennent visibles qu’après décomposition ; la prévention doit intervenir dès la conception
   3. Classez d’abord les propos destinés aux clients, puis déterminez lesquels doivent être mis en évidence.
   4. Commencez par vous comparer à vous-même, puis aux concurrents ; une idée ne compte qu’après avoir passé trois questions.
   5. Partir des principes physiques et s’inspirer d’autres secteurs pour innover
   6. Avant de valider, rechercher les risques et les éléments contraires ; confier chaque action à une seule personne
   7. Confier le classement des catégories au système, et laisser le démontage et la décision aux personnes
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5. Atelier LeanDiagramme causes-effet CEDAC avec cartes

   1. Le diagramme en arête de poisson est archivé une fois terminé ; les améliorations restent invisibles
   2. Sans un mécanisme, on revient au diagramme d’Ishikawa classique
   3. Cartes et courbes sur le même tableau : les améliorations deviennent visibles
   4. La carte blanche indique uniquement ce qui a été observé, sans jugement
   5. Chaque fiche blanche a un responsable qui la prend en charge
   6. Panneau affiché lors de la réunion avant prise de poste, sans réunion supplémentaire
   7. Toute carte doit avoir une destination
   8. Surveiller les traces des actions, sans attendre que tout un mur en soit couvert
   9. Au changement d’équipe, transmettre clairement les tâches inachevées
   10. Laisser le système gérer l’état de santé ; laisser aux personnes la création et le retrait des cartes
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6. Flux tiré logistiqueGestion par catégorie

   1. Achats dispersés : la négociation se réduit à une seule tactique, faire baisser les prix
   2. Regrouper les volumes avant tout pour peser dans la négociation
   3. Risques : fixer l’investissement, classer le potentiel par ordre de priorité
   4. Choisir un fournisseur et le passer au crible selon quatre critères
   5. Mise en concurrence par demande de devis : examiner le coût total, pas le prix proposé
   6. Préserver d’abord la capacité avant de fixer le nombre de foyers ; formaliser l’engagement dans le contrat
   7. Traduire la stratégie sur 18 mois en jalons
   8. Après la signature du contrat, réduisons les coûts ensemble ; les places se méritent
   9. Acheter des services : clarifier d’abord le travail
   10. Le critère est intégré au paquet de règles ; la décision revient aux personnes
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7. Gestion du changementDBS et certification de conformité à l’import-export en environnement réglementé

   1. Si les étapes de conformité sont supprimées comme du gaspillage, l’amélioration mènera à une lettre d’avertissement
   2. Avant de supprimer une étape, demandez-vous d’abord si elle est nécessaire au respect de la réglementation.
   3. Signaler d’abord toute violation présumée ; ne pas enquêter soi-même
   4. Une mesure n’est pas clôturée une fois réalisée ; elle ne l’est que lorsque son efficacité est démontrée
   5. L’inspecteur est arrivé : répartition des rôles entre le front office et le back office, 483 répond point par point
   6. À chaque modification, la comparer à la dernière version approuvée.
   7. Transmettre ne signifie pas que le document a été reçu ; vérifier séparément les accusés de réception des trois niveaux.
   8. La qualification repose sur une chaîne de preuves ; son renouvellement doit intervenir six semaines avant l’échéance
   9. Confier les critères et les délais au système, laisser la validation conjointe et l’enquête aux personnes
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8. Transformation du leadershipConversations cruciales

   1. Même sans être dit, le déraillement se produit
   2. Distinguer les faits des récits afin que les informations des deux parties puissent être regroupées dans le même pool.
   3. Dès que la sécurité est compromise, interrompre le contenu ; la rétablir avant de reprendre
   4. S’exprimer avec prudence et écouter attentivement pour trouver une solution qui convienne aux deux parties
   5. La décision doit être attribuée à une personne nommément désignée ; elle n’est considérée comme terminée qu’après vérification de la réalisation effective
   6. Il est convenu de décider ensemble en face à face, puis d’assurer un suivi continu.
   7. Les conversations ne sont pas consignées dans le système : la prise de parole et le respect des engagements restent humains
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9. Développement des employésParcours de formation et matrice de sélection des cours

   1. Planifier les formations sur la base d’impressions, puis découvrir qu’après coup, personne ne peut les dispenser
   2. Consulter le tableau à la ligne du poste, sans changer l’ordre, et superposer le plancher
   3. Vérifier d’abord qui est qualifié pour former, puis planifier les dates
   4. La formation ne représente qu’un dixième ; le reste doit être intégré au plan de développement.
   5. Confier le programme au système pour vérifier les cours ; laisser aux personnes le soin de décider qui enseigne
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10. Système de managementIndicateurs clés axés sur la valeur

    1. Si chacun calcule selon son propre périmètre, les chiffres ne sont pas comparables
    2. Huit indicateurs, une valeur pour les trois parties
    3. PPM : ne pas confondre les deux fenêtres
    4. OTD : par ligne et date client
    5. Deux indicateurs de talents, avec des dénominateurs différents
    6. Croissance de l’activité principale : commencer par un rapprochement à périmètre comparable
    7. Examiner séparément la marge bénéficiaire et le montant du bénéfice
    8. Durée d’immobilisation de la trésorerie dans l’activité
    9. Mois pris en compte par les différents indicateurs Quick
    10. ROIC : vérifier les deux composantes du capital investi
    11. GMROI : ne pas le multiplier une seconde fois par la rotation
    12. Mise à jour des prévisions sans modifier les valeurs des mois passés
    13. Réinjecter les chiffres dans les actions opérationnelles
    14. Confier les calculs au système, et laisser aux personnes le choix des améliorations.
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11. Développement des employésSystème des camps d’entraînement DBS

    1. Un cours pour tout le monde, c’est comme ne rien enseigner
    2. Mettre d’abord en place les fondamentaux ; reporter la croissance et la réduction des variations.
    3. Lancement du flux tiré sur le terrain : autoévaluation avant le compte rendu du vendredi
    4. La réussite se juge à ce qui a été réalisé après le bootcamp
    5. L’amélioration entre dans l’entonnoir ; mesurer à nouveau après 7, 30 et 90 jours
    6. Vérifier d’abord que la personne est la bonne, puis parler de développement
    7. Ici, on s’exerce à appliquer les critères ; l’évaluation, la sélection et l’accompagnement des personnes sont laissés aux humains.
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12. Transformation du leadershipDéploiement du système DBS

    1. Sauter le déploiement stratégique dans la gestion quotidienne, et dépasser l’absence de maintien
    2. Le marché fixe les prix ; les bénéfices ne peuvent venir que de l’élimination du gaspillage
    3. Inscrire sur le tableau ne suffit pas ; ce sont la mise à jour et la clôture en boucle qui font fonctionner le système
    4. La réalisation de la rupture ne marque pas la fin ; elle ne l’est qu’une fois la norme transférée au fonctionnement quotidien
    5. Chaque livrable a une échéance ; la réalisation doit être vérifiée à l’aide de preuves
    6. Confier au système les contrôles de porte et le benchmarking ; laisser les arbitrages sur les éléments importés aux personnes
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