インタラクティブなシナリオガイド

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94 / 94 項目の内容

1. リーン現場5Sと現場の目視化

   1. 5Sを使わないと、異常が雑物の中に隠れてしまう
   2. まず判断し、その後に移動する
   3. 赤札を貼ったら、期限内に処理を完了する
   4. 欠品に自ら語らせる
   5. きれいに拭くだけでは清掃とは言えない。発生源まで追跡する
   6. 3秒で現場を把握
   7. ランプ点灯後、誰が引き継ぐのか
   8. 所要時間で維持を証明する
   9. 2つの尺度が測るものは同じではありません
   10. 1つのセルから広げる
   11. 現場をシステムに接続する
   12. 監査と期限管理はシステムに任せ、続行可否の判断は人が行う
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2. 成長製品開発を加速する

   1. クリティカルパスを見なければ、進捗を催促しても完了は早まりません
   2. まず弱い案を除外し、チャーターが承認されてから着手する
   3. 最長のチェーンで完了日が決まり、上流を変更すると下流が無効になる
   4. 関門は証拠で通過する。承認はリソースの割り当てを意味しない
   5. TG2の列を凍結して初めて、差異に意味が生まれる
   6. 設計検証は当社が実施し、顧客確認は顧客の署名が必要です
   7. 構成は先に凍結し、その後の変更はすべてECOを通す
   8. ゲートのチェックはシステムに任せ、選択と承認は人に残す
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3. 事業プロセス売掛金ベンチマーク

   1. 分解せずにベンチマークしても、ギャップに担当を割り当てられない
   2. 先に分母を確認し、滞留期間を整理し、算出方法を説明して初めてベンチマーク比較ができる
   3. 日数を作業割り当て可能な階層に分解し、ノイズを定数として固定する
   4. 入口で歯止めをかける：注文がなければ着手しない。支払条件にはコストがかかる
   5. 改善は元に戻るため、完了後に3つの確認ポイントを設定する
   6. 保存則の確認とゲート管理はシステムに任せ、基準の選定は人に委ねる
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4. 成長ヒット商品開発

   1. 設計段階で予防しなければ、是正コストは増大し続ける
   2. 分解して初めてコストが見える。予防は設計段階で行う
   3. まず顧客の声を分類・順位付けし、どこを可視化するかを決める
   4. まず自社を評価し、次に競合を評価する。アイデアは3つの問いをクリアして初めて有効とする
   5. 物理原理から出発し、他業界から着想を得て突破口を開く
   6. 決裁前にリスクと反証を探し、行動の担当者は1人に限定する
   7. 分類と並べ替えはシステムに任せ、分解と意思決定は人が行う
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5. リーン現場カード付き特性要因図（CEDAC）

   1. 特性要因図を描き終えるとそのまま保管され、改善が見えなくなる
   2. メカニズムが1つでも欠けると、通常の特性要因図に戻ってしまう
   3. カードと推移線を同じボードに掲示してこそ、改善が見える
   4. 白カードには見た事実だけを書き、判断は書かない
   5. 白カードは一枚ずつ担当者を決める
   6. ボードは始業前ミーティングで使い、別途会議を開かない
   7. カードには出口が必要
   8. 行動の痕跡を注視し、壁一面に貼り出されるまで待たない
   9. 交代時には、未完了の作業を明確に引き継ぐ
   10. 健全度の判定はシステムに任せ、カードの作成と剥がしは人が行う
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6. 物流プル品目管理

   1. 分散して購入すると、価格引き下げ以外に交渉の手段がなくなる
   2. 量をまとめてこそ、価格交渉に説得力が出る
   3. リスクは投資額を定め、潜在力で優先順位を付ける
   4. サプライヤーを選び、4つの基準で評価
   5. 見積依頼で競争入札を行い、見積価格ではなく総コストを見る
   6. まず能力を確保してから社数を決め、約束を契約に明記する
   7. 18か月の戦略をマイルストーンに落とし込む
   8. 契約締結後、ともにコストを削減し、ポジションは成果で獲得する
   9. サービスを購入するなら、まず作業内容を明確にする
   10. 判断基準はルールパッケージに登録済み。判断は人に委ねる
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7. 変革マネジメント規制環境下のDBSと輸出入コンプライアンス認証

   1. コンプライアンス手順をムダとして削除すると、改善は警告書に行き着く
   2. 手順を削除する前に、それが法規制を支えているかどうかを確認する
   3. 規則違反の疑いはまず報告し、自分で調査を始めない
   4. 対策を完了しただけではクローズにならない。有効性の証明があって初めてクローズとなる
   5. 確認者が来ました：前方・後方の役割を分担し、483が項目ごとに回答します
   6. 変更のたびに、直近の承認済み版と照合する
   7. 引き渡しは受領を意味しない。3段階の受領確認をそれぞれ照合する
   8. 資格は一連の証拠であり、期限の6週間前までに更新する
   9. 判断基準と期限はシステムに任せ、共同署名と調査は人に任せる
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8. リーダーシップ変革重要な対話

   1. 言葉にしなくても、脱線は起こる
   2. 事実とストーリーを区別してこそ、双方の情報をプールに集められる。
   3. 安全を失ったら、まず内容を止め、安全を回復してから話し合う
   4. 探るように話し、真剣に聞くことで、双方に合った案を選べる
   5. 氏名を特定できる担当者に割り当て、実績を確認して初めて完了とする
   6. 対面で共同決定し、継続的に維持することを合意する
   7. 会話はシステムに記録せず、率直に話すことと約束を守ることは人に委ねる
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9. 従業員の能力開発カリキュラム体系と受講マトリクス

   1. 印象に頼って研修を計画し、終えてから教えられる人がいないと気づく
   2. 職務の行に沿って確認し、順序は変えず、最低ラインを重ねる
   3. まず誰に指導資格があるかを調べてから、日程を組む
   4. 研修は10分の1にすぎず、残りは育成計画に組み込む必要があります。
   5. 受講リストはシステムに検索させ、誰が教えるかは人に任せる
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10. 管理システムコア価値を牽引する指標

    1. 算定基準がそれぞれ異なれば、数値を比較できない
    2. 8つの指標、3者の価値
    3. PPM：2つの期間を混同しない
    4. OTD：行単位・顧客日付基準
    5. 人材に関する2つの数値は、分母となる集団が異なる
    6. コア成長：まず同一基準でブリッジを作成
    7. 利益率と利益額は分けて見る
    8. 現金が事業内に滞留した期間
    9. Quick指標はそれぞれどの月を見るか
    10. ROIC：投下資本の両端を照合
    11. GMROI：回転率をさらに掛けてはならない
    12. 予測を更新し、過去月の値は変更しない
    13. 数値を経営アクションに結び付ける
    14. 計算はシステムに任せ、改善案の選択は人に任せる
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11. 従業員の能力開発DBSトレーニングキャンプ体系

    1. 1つのコースですべての人に教えるのは、誰にも教えていないのと同じ
    2. まず基礎を導入し、成長と変動の低減は後回しにする
    3. 現場主導でキックオフし、金曜日はまず自己評価を行ってから報告する
    4. 合否はトレーニングキャンプ後に何を成し遂げたかで判断する
    5. 改善を漏斗に入れ、7、30、90日後に振り返って測定する
    6. まず適任者かどうかを尋ねてから、育成について話し合う
    7. ここでは判定基準を練習します。評価、選抜、人材育成は人に任せます
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12. リーダーシップ変革DBSシステム導入

    1. 日常管理を飛ばして戦略展開に進むと、維持する人がいません
    2. 価格は市場が決め、利益はムダの削減からしか生まれない
    3. ボードに貼り紙をするだけでは不十分。更新し、クローズまで追跡してこそ運用といえる
    4. ブレークスルーは達成して終わりではない。標準を日常業務に引き渡して初めて完了となる
    5. 各成果物に期限を設定し、完了時には証拠を提示して確認を受ける
    6. ゲートとベンチマーキングはシステムに任せ、インポート対象の選択は人に残す
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