認定後の段階——研修を受け、認定を取得したDBS責任者が、再度の受講が必要か、どの種類の受講が必要かを判断する段階。頻度の異なる3つのチャネル、すなわち年次ワークショップ、月次の単テーマ講座、必要に応じた講座で構成され、担当したイベントが3か月後も定着しているかを測定基準とする。⚠ 該当モジュールにはコースパッケージ資料がなく、ツールカードは再構成が必要。「単テーマ講座」はDBSオフィス主催の月次電話会議のみを指し、TPMの文脈における単一テーマの講座（OPL）とは別物。

ABS

DBSイマージョン計画（職種別の習熟チェックリスト）

役割別15部の新人立ち上げチェックリスト。151件のアクションを第1週、30、90、180、270の5つの時間ゲートに割り当てています。共通の最小セットは4項目、準共通は1項目（製造現場の担当者は根本原因分析を学ばない）、管理職はさらに5項目。ゲートはあるものの、判定基準や期限超過時の対応はありません。

DBSO

DBSオフィス

DBSツールとコースの進化、展開、ガバナンスを担当するグループ組織。

ABS

DBSシステム導入

組織へのDBS体系導入に向けた入門研修・展開コース。

ABS

DBSトレーニングキャンプ体系

対象者別に階層化した5つのトレーニングキャンプ（経営幹部向けキャンプ、DBSリーダー、リーン変革、熱心な実践者、DBS入門コース）。原文では「目標に対する結果」が第5項目に記載されているが、重み付けは示されていない。

ABS

DBSプロセスオーナー

DBSツールボックス内の特定項目（ツール／ベストプラクティス／コース／バーチャル学習）の進化、推進、ガバナンスを担う責任者。

DBSL

DBSリーダー

各拠点でDBS活動を主導し、改善成果の定着を計画・検証し、DBSツールボックスを活用して製造プロセスと間接業務プロセスを改善する責任者。

DBSL-BC

DBSリーダー・トレーニングキャンプ

新任DBSリーダー向けの5日間の集中実践研修。5Sとともに、現場でリーン変革と標準作業を実践する。

ABS

ECASY簡易設計法

迅速設計レビュー（SDR）で部品を減らして設計を簡素化するプロセス：排除、統合、代替方法、組立順序の変更、簡素化。

I2E

I2E成長ツール体系

創意から実行まで、革新、マーケティング、営業などの成長プロセスを網羅する、ダナハーの成長ツール群の概要。

ABS

M&A統合

買収したばかりの会社を既存の経営体系に統合する標準プロセス。教材 34 が示すのは、クロージング後 90 日間のオペレーション導入期間であり、精益とオペレーションの部分のみを扱う。M&Aプロジェクト全体の完了期限ではない。法務、財務、HR、IT は別のワークストリームで進める。

ABS

Manage 1-2-3

SPG オープンイノベーションプロセスの最終段階、すなわち契約締結後のアライアンス管理の立ち上げ。契約締結後ただちに、アライアンスの責任を交渉担当者からプロジェクトマネージャーへ引き継ぎ（Manage 1）、4～6 週間以内にPIE段階で特定した共同プロセスマップを完成・承認し（Manage 2）、その後、合同計画会議（VPN、Manage 3）を開催する。

MBB

MBB認定ステップ

工具スキルを、2段階の認定（チームリーダー／マスターブラックベルト）と受講前提条件（チームメンバーとして同じ工具を使った改善週間に参加した経験）を備え、合格基準があり、有効期限のある資格制度にする。認定の有効期間は18か月、各項目で0点の場合は不合格とする。⚠ 合格基準は統一されていない：工具系67%、講師認定75%、IMEXオンラインモジュール85%。また、「各列で67%」となっているのはシックスシグマのみ。

ABS

MBS 5WHYの逆例リストと逆方向の検証

MBS 5WHY総合版独自の逆例リスト：六つの回避事項（言い訳による推論、主観的心理、オフィスでデータを見るだけ、検証のない推測、飛躍した回答、責任転嫁）、四つの大きな誤り（原因究明の難題、人に原因を帰す、因果関係がない、経験主義）、および「XXだからXX」という逆方向の読み解きによる検証。前半には5W2Hの七つの問い、後半には3枚の標準帳票を配置。DBS標準ではない。

ABS

MBS PFEPテンプレートと物流の六定

MBS価値流教材にある2種類のPFEPテンプレート（内製部品の6グループの項目、外注部品の6種類の要素）と物流の「六定」チェックリスト：定容3ステップ、定量5項目、定置12機能エリア、定向10の流れの原則、定時5指標と9つの共通業務のcadence、定員4原則と4育成メカニズム。DBS標準ではない。

ABS

MBS TPMの六源、潤滑五定、設備5WHY

MBS TPM作業教材の実行可能な3項目：六源の探索（汚染、困難、故障、浪費、欠陥、危険の6種類の源を対象とし、ハインリッヒの300:29:1を適用、合計330）、潤滑五定と三段階ろ過、設備版5WHY（準備の5ステップ、5W2H設備版、故障原理の説明には図が必須）。改善週間は、履歴データ、分解計画、問題発見、根本原因の改善、据付標準、追跡の6ステップで循環する。DBS標準ではない。

ABS

MBS 省エネ5ステップと三態五問（3456 記憶法）

MBSスマートエネルギー教材の手法：5段階法DREAM（明確な意思決定、十分な調査、信頼性の高い設計、迅速な行動、成果の定着）と3状態5つの問い——設備を稼働／材料待ち／停止の3状態に分け、各状態について需要、効率、需給、流れ、回収の5つを問い、改善項目のリストを作成します。覚え方は「3456」＝3状態、4つの省エネ視点、5つの問い、6大システム。DBS標準ではありません。

ABS

MBSのアンドン発動条件と3段階のポカヨケ

MBS標準作業教材で示されるアンドン点灯ルール：テストNGが30分2件、同一ロットの不良が2件、タクトタイムの差が10%、材料供給の異常の4つが発動条件です。黄灯ではラインを止めずに班長と監督者を呼び、赤灯ではラインを停止して外部支援を要請します。消灯は記録の更新を条件とします。ポカヨケは3段階に分かれ、ミスしやすい工程ではレベル2以上が必要です。DBS標準ではありません。

ABS

MBSのエネルギー計測と省エネ効果の検証

明確な計量境界と比較可能なサービス条件に基づいてエネルギーの変化を照合し、実際の省エネ、費用の変化、未検証の効果を区別する。

ABS

MBSのプル生産計画方式：5段階PSI、Nポイント、追従／受注追従／共有

MBS価値流教材では、5レベルのPSI（マーケティング、分基地、工場、部品、重要資材）からN点の発注へ進み、さらに前工程の3つの生産計画方式につなげる：追従（タスク1対1から派生、固定リードタイム = 生産サイクル + 安全在庫）、受注連動（最遅入庫時間を設定）、共有（タクト周期に基づき上限を設定し、システムが需要を統合。教材p9ではこれを「スーパーマーケット」と呼ぶ）。DBS標準ではない。

ABS

MBSの三級指標評価モデル

MBSのプル生産・情報化教材の指標スコアリングツール：重要度（品質と納期に影響するか）、リアルタイム性（周期／日／時間／分単位）、難易度（全面手作業から単一システムによる自動データ取得まで）をそれぞれ1–4点で評価し、必要度と難易度の順に優先順位を付け、システムや管理ボードに導入する指標を選びます。また、各指標に警報／予警報／通知／分析のタイプを設定します。DBS標準ではありません。

ABS

MBSの改善憲章、6つの役割、1週間のリズム

MBS研修キャンプで使用する第三者コンサルティング教材とMBS SMED教材に記載された改善ウィークの運営細則：憲章準備ワークシートの項目、5種類の憲章の落とし穴、リーダー／メンバー／分野専門家／コーチ／プロセス責任者／経営幹部スポンサーの6つの役割の個別責務、少なくとも2週間前の憲章レビュー、朝・昼・夕の3回の会議と4チームの役割分担。DBS標準ではない。

ABS

MBS価値流の14の問いと流れ改善ツールへのマッピング

MBS価値流教材では、現状図と将来図の間に次のステップを設ける：定められた順序で14の問いを問い、各問いに番号付きの改善機会を一つ割り当て、マッピング表に基づいてツールを選ぶ（DOIがタクトより大きい→標準作業、稼働率が低い→TPM、金型交換が多い→SMED、不良が多い→5WHY/PSP、仕掛品が多い→5S）。DBS標準ではない。

ABS

MBS複数人段取り替えシナリオと4つの戦略

MBS段取り替え教材がDBS SMEDに加えて提供する、実行可能な4つの要素：作業の最適化は「内段取りから外段取りへ→排除→簡素化→自動化」の順に検討する。シナリオは当番の人数に応じてそれぞれ1セット用意する。試行は撮影—分析—改善—再撮影のサイクルで行う。7種類の標準化文書には、それぞれ実行者と保管場所を定める。DBS標準ではありません。

ABS

MBS週次改善準備の7大項目

MBS資料の「週次改善の準備に関する7つの要件」に基づき、プロジェクト、データ、チーム、試験条件が十分に準備されているか確認します。ABSの教育用改編であり、DBS標準でも開始承認でもありません。

ABS

Mekko図

列幅と列高の両方でデータを表す可変幅積み上げ棒グラフの一種。列幅は細分化された市場の規模、列内の高さは構成またはシェア、矩形の面積は絶対的な貢献を表し、「市場の規模、構造、当社の位置」を1つの図で同時に示す。

PDCA

PDCAサイクル

計画・実行・確認・調整サイクル（デミングサイクルとも呼ばれる）は、戦略展開を管理・統制する重要なプロセスである。

ABS

PSI Key

複数の品目番号を1つの予測単位にまとめるグループ化の仕組みであり、PSI表の行粒度を定める。

ABS

Shin改善週間

ダナハーの拠点で新技術（Shingijutsu）のコンサルタントが講師を務める改善活動で、通常は5～6件の改善を含み、より高いレベルを目指す学習型改善ウィークを推進します。

ABS

TG-2改善ウィークと簡易QFD

ゲート 2 前の1週間で顧客ニーズを製品コンセプトに絞り込む改善ウィーク：QFDを簡素化した品質機能展開で6つの部屋を進み、特性をH/M/L = 9/3/1で評価し、マイナス評価の区分NH/NM/NLを設定する。

ABS

TRIZ

技術的な矛盾を出発点に、先人がまとめた汎用的な解決策から製品そのものをさらに変える方法を逆算する、アイデア創出手法。アイデア創出コースで扱う5つの発想法のうち、4番目にあたる。

かんばんシステム

顧客の実際の使用量に基づいて上流に補充シグナルを伝えるプル方式の仕組み。過剰生産をなくし、需要を満たす水準に在庫を管理する。

ABS

かんばん計算機

過去のリードタイムと使用量を使い、カンバン方式の計算式で在庫数量とカンバン枚数を算出するExcelモデル。基本版と上級版があり、ABC分析、発注点の算出、サプライヤーの納期実績の確認もできます。

VRK

ばらつき削減改善

工程内の変動要因を特定し、排除するための一連のツール。

ABS

アクション計画

戦略展開の改善優先項目を具体化する影響点フォーム。アクション、責任者、期限、ステータス、および改善優先項目と最上位の突破目標への影響（年間影響／発生済み影響の2欄）を明確にし、毎月成果を促進して根本原因に対処する。

ABS

アンドン

生産ラインの上方に吊り下げる音光式アンドン。異常を視覚と音で知らせます。色の意味：赤=直ちに保全が必要／黄=部品切れ間近／緑=正常／（代替）青=5分以内に段取り替え；前提条件は、ランプを設置する前に対応計画を策定することです。