4E (lingkungan/energi/ergonomi/paparan)
Empat kategori fokus perbaikan EHS: lingkungan, energi, ergonomi, dan paparan.
ABS KNOWLEDGE LIBRARY
Ensiklopedia Istilah Lean dan DBS
Pahami pendekatan lean, pertumbuhan, dan kepemimpinan melalui definisi, penjelasan terperinci, dan konteks bisnis. Konten ini dapat dibaca secara publik; setelah menemukan suatu konsep, lanjutkan mempelajari alat terkait.
462 / 462 Istilah
5S dan visualisasi di area kerja
Membangun area kerja yang tertata dan teratur serta dapat dipertahankan secara mandiri melalui lima langkah: sortir, susun, bersihkan, rawat, dan disiplin; gunakan manajemen visual agar siapa pun dapat langsung melihat kondisi operasional.
Administrasi Keselamatan dan Kesehatan Kerja Amerika Serikat
Badan pemerintah Amerika Serikat yang bertanggung jawab atas regulasi keselamatan dan kesehatan kerja.
Air terjun harga transaksi
Kebocoran harga akibat kanibalisasi (ongkos kirim, rabat, diskon, konsesi, subsidi iklan, dll.) membentuk “air terjun” antara harga katalog dan harga transaksi; hal ini harus dimasukkan dalam strategi penetapan harga atau dihilangkan.
Akar penyebab
Penyebab akhir dari suatu kejadian atau kondisi; jika dikendalikan atau dihilangkan, masalah tidak akan terjadi lagi. Persyaratan pengumpulan bukti: harus berdasarkan pengamatan langsung, bukan penalaran/asumsi/deduksi.
Akuntansi Just-in-Time
Sistem akuntansi yang mengurangi transaksi akuntansi sekaligus meningkatkan akurasi biaya produk dan kinerja manufaktur, dengan mengandalkan tren perbaikan berkelanjutan terhadap sasaran yang telah ditetapkan, bukan analisis varians tradisional.
Aliansi pemimpin
Tim pengarah transformasi yang dipimpin oleh pimpinan tertinggi dan terdiri dari sejumlah eksekutif yang memiliki kewenangan atas sumber daya dan personel. Para anggota terlebih dahulu menjalani pengalaman imersif dan praktik perbaikan secara langsung, lalu bersama-sama merancang dan mendorong rencana penerapan di organisasi. Bersumber dari karya yang diterbitkan secara publik, bukan rumusan buku ajar.
Aliran
Kemampuan untuk mengalirkan produk atau proses dengan waktu siklus pengiriman sesingkat mungkin, kualitas tinggi, dan biaya paling ekonomis.
Aliran kontinu
Cara menghubungkan proses-proses yang berdekatan secara langsung, tanpa menyimpan inventaris di antaranya, dengan meneruskan unit satu per satu; bersama jalur FIFO dan sistem tarik supermarket, ini merupakan salah satu dari tiga cara menghubungkan proses dalam value stream, dan yang paling erat.
Aliran nilai percontohan
Pada tahap awal penerapan, pilih satu aliran nilai untuk menjadi fokus dan alokasikan sumber daya agar metode dapat diterapkan secara menyeluruh. Gunakan aliran tersebut untuk membuktikan efektivitas metode dan melatih kelompok pertama, lalu replikasi pendekatannya pada aliran kedua; dalam memilih, utamakan kualitas penanggung jawab, kemudian skala bisnisnya. Bersumber dari karya yang diterbitkan secara publik, bukan materi ajar.
Aliran proses/kausalitas/CNX/SOP
Kombinasi diagram aliran proses, diagram sebab-akibat, klasifikasi variabel (CNX), dan prosedur kerja standar merupakan inti model perbaikan proses VRK.
Aliran semu
Sudah ditata menjadi sel, tetapi sebenarnya masih bekerja secara batch; materi pelatihan menyediakan 8 pemeriksaan mandiri, termasuk “lebar sel > 5 kaki”.
Alokasi sumber daya dinamis
Di lingkungan kerja yang terus berubah, alokasikan pekerjaan kepada karyawan yang tepat pada waktu yang tepat.
Analisis dan Pelacakan Merek
Proses terstruktur untuk mengidentifikasi, mengevaluasi, mengembangkan, melacak, dan mendukung janji merek.
Analisis kuantitas produk dan rute proses
Alat untuk menganalisis langkah proses produksi komponen, yang digunakan untuk beralih dari tata letak departemen berbasis batch ke aliran nilai yang mengalir.
Analisis Mode dan Dampak Kegagalan
Metode terstruktur untuk menilai tingkat keparahan potensi kegagalan dan mengidentifikasi sumber kegagalan, lalu menerapkan tindakan korektif guna mencegah terjadinya kegagalan.
Analisis Mode dan Dampak Kegagalan Proses
Cabang FMEA yang secara bertahap mengidentifikasi potensi mode kegagalan, dampak, dan penyebab selama tahap desain proses manufaktur atau layanan, lalu menggunakan penilaian risiko dan pengendalian pencegahan untuk mengurangi kemungkinan kegagalan proses.
Analisis Mode Kegagalan dan Dampak Desain
Cabang FMEA yang mengidentifikasi mode kegagalan potensial, dampak kegagalan, dan penyebabnya pada tahap desain produk, lalu menilai risiko berdasarkan tingkat keparahan, kejadian, dan deteksi untuk mendorong tindakan pencegahan desain.
Analisis Nilai dan Rekayasa Nilai
Melakukan tinjauan kritis berkelanjutan terhadap fungsi produk yang ada maupun desain baru, mewujudkan fungsi yang diperlukan dengan cara paling ekonomis, menurunkan biaya material dan tenaga kerja setiap tahun, serta mengaktifkan pertumbuhan inti.
Analisis Peta Aliran Nilai
Gambarkan aliran material dan informasi suatu produk atau layanan dari permintaan hingga penyerahan dalam satu peta. Gunakan peta kondisi saat ini untuk mengungkap pemborosan, lalu tentukan arah perbaikan berikutnya melalui peta kondisi masa depan.
Analisis sistem pengukuran
Proses analisis kuantitatif untuk repeatability, reproducibility, bias, stabilitas, dan linearitas sistem pengukuran.
Analisis tiga kondisi energi
Cocokkan daya dan durasi peralatan pada berbagai kondisi operasi untuk menganalisis hubungan antara kebutuhan energi dan output layanan.
Andon
Andon dengan sinyal audio dan visual yang digantung di atas lini produksi, untuk memberi tahu kondisi abnormal secara visual dan melalui suara. Arti warna: merah=perlu segera dilakukan pemeliharaan／kuning=komponen hampir habis／hijau=normal／(opsional) biru=ganti model dalam 5 menit; prasyaratnya adalah menetapkan rencana respons sebelum memasang lampu.
Angka prioritas risiko
Hasil kali severity× occurrence× dan detection pada FMEA (nilai pada skala 1—10 adalah 1–1000; skala 1—5 dihitung terpisah), digunakan untuk memprioritaskan risiko; karena merupakan hasil perkalian tiga angka ordinal dan tidak memiliki makna fisik, nilai ini tidak dapat digunakan sebagai satu-satunya kriteria. Persyaratan dokumen asli untuk severity 9/10 adalah "perhatian khusus"; memasukkan item dengan severity tinggi ke dalam daftar wajib ditangani merupakan kebijakan yang diterapkan ABS, ambangnya dapat dikonfigurasi, dan bukan batas mutlak yang berlaku universal.
Antibodi terhadap Transformasi
Sejumlah kecil tokoh kunci dalam organisasi terus menentang transformasi dan dapat memengaruhi orang lain untuk ikut menentang; prinsip penanganannya adalah memberi kesempatan tanpa menunggu tanpa batas waktu, serta memusatkan sebagian besar upaya pada para pelopor dan kelompok moderat. Bersumber dari buku terbitan umum, bukan materi ajar.
Asumsi kunci yang harus diyakini
Metode untuk menetapkan asumsi kunci, pertanyaan terkait, dan pemahaman terbaru berdasarkan logika investasi untuk peluang tertentu merupakan masukan utama bagi business case dan banyak digunakan dalam CPD.
Atribusi manfaat Kaizen
Verifikasi penerima manfaat, periode, dasar perhitungan, dan faktor yang memengaruhi; tentukan perubahan mana yang dapat dikaitkan dengan perbaikan ini dan hindari penghitungan ganda.
Aturan 3 detik
Melihat area yang dikelola secara visual, orang dapat memahami apa yang sedang terjadi di sana dalam 3 detik.
Aturan lima kali value stream
Aliran nilai yang sama tidak selesai hanya dengan satu putaran perbaikan, melainkan perlu diperbaiki berulang kali dalam beberapa putaran; pengalaman yang disampaikan dalam buku menunjukkan sekitar lima putaran, masing-masing enam hingga delapan belas bulan. Berdasarkan itu, perkiraannya sekitar 2.5—7.5 tahun. Contoh dalam buku itu sendiri menyelesaikan lima putaran dalam dua setengah tahun pertama, sebagai nilai berdasarkan pengalaman. Bersumber dari buku yang diterbitkan secara terbuka, bukan acuan buku ajar.
Aturan melipatgandakan hal baik dan mengurangi separuh hal buruk
Heuristik titik awal penetapan sasaran: gandakan hal-hal baik, kurangi separuh hal-hal buruk; dokumen asli secara eksplisit menyatakan bahwa ini hanya titik awal, bukan sasaran itu sendiri.
Audit papan harian
Inspeksi rutin harian terhadap kondisi operasi papan berdasarkan 14 butir pemeriksaan dan penilaian dengan kriteria tiga warna.
Audit proses berjenjang
Mekanisme audit berjenjang yang dilakukan oleh berbagai jenjang manajemen terhadap proses-proses utama sesuai frekuensi yang ditetapkan.
Backflush
Metode untuk secara otomatis mengurangi catatan persediaan perpetual berdasarkan bill of material, biasanya dipicu oleh penagihan, guna menghilangkan transaksi persediaan yang boros; implementasi dilakukan dalam dua tahap—pertama di dalam unit, lalu setelah persediaan turun, baru di seluruh bengkel.
Badan Pengawas Obat dan Makanan Amerika Serikat
Badan pemerintah Amerika Serikat yang bertanggung jawab atas regulasi makanan dan obat-obatan.
Bagan kontrol
Alat pengumpulan data yang menunjukkan apakah proses berada dalam batas kendali yang telah ditetapkan (terkendali).
Barang dalam proses
Jumlah aktual material dan barang setengah jadi di lini yang telah dikeluarkan tetapi belum selesai dan masuk ke persediaan; ini adalah nilai aktual hasil penghitungan di lapangan. SWIP standar adalah nilai yang ditetapkan berdasarkan takt time dan urutan kerja. Keduanya tidak dapat saling menggantikan.
Barang dalam proses standar
Memastikan jumlah minimum material dalam proses yang diperlukan agar pekerjaan mengalir secara normal; ini merupakan kondisi pendukung untuk aliran satu unit.
Baseline energi setelah penyesuaian
Setelah hubungan baseline disesuaikan dengan volume produksi, kondisi operasi, atau faktor relevan lain yang disepakati untuk periode pelaporan, hasilkan penggunaan energi yang diharapkan dalam kondisi yang sebanding.
Batas waktu laju
Segmen Capacity: ketiganya—material, produksi, dan kapasitas—dapat disesuaikan.
Bayar per klik
Metode penayangan pemasaran digital dengan pembayaran berdasarkan jumlah klik.
Benchmark
Metode untuk menetapkan ekspektasi keunggulan internal dengan membandingkan secara langsung dengan yang “terbaik”; tolok ukur tidak harus berasal dari pesaing di industri yang sama.
Benchmark piutang usaha
Alat khusus untuk topik indikator yang menguraikan satu angka DSO menjadi «segmen dasar (jangka waktu pembayaran kontrak dan sistem perpajakan) + segmen berlebih (proses/pelanggan/pengiriman/orang)» dan mengatribusikan penyebabnya pada setiap tingkat; manfaat segmen dasar hanya terjadi satu kali, sedangkan segmen berlebih adalah bagian yang dapat terus dikurangi. Acuan pengukuran lihat Indikator Penggerak Nilai Inti (CVD), metode perbaikan lihat Perbaikan Proses Transaksional (TPI); entri ini menangani atribusi dan penugasan pada bagian di antaranya. ⚠ Modul terkait tidak memiliki materi paket kursus; kartu alat ini merupakan hasil rekonstruksi.
Biaya hangus
Pengeluaran yang telah terjadi dan tidak dapat dibatalkan; keputusan mendatang tidak boleh dipengaruhi olehnya.
Biaya kualitas buruk
Seluruh biaya yang timbul akibat produk atau layanan tidak dibuat dengan benar pada percobaan pertama, termasuk empat kategori: penilaian, kegagalan internal, kegagalan eksternal, dan pencegahan.
Black Belt
Kualifikasi untuk memimpin proyek metode Six Sigma; sertifikasi dinilai berdasarkan skala 0—3 poin, dengan ambang masing-masing dari tiga kolom sebesar 67%, penolakan otomatis jika salah satu item mendapat 0 poin, dan sertifikat berlaku selama 18 bulan.
Bottleneck
Proses di value stream dengan kapasitas paling rendah, yang membatasi kapasitas seluruh sistem; dipengaruhi fluktuasi seperti tingkat ketersediaan dan kualitas, sehingga proses apa pun dapat menjadi bottleneck saat ini.
Buku catatan
Tabel yang bisa difilter, diurutkan, dan dicetak, dengan kategori penilaian yang sama disusun berdasarkan objek; saat ini ada empat tabel: risiko, granularitas tugas, penilaian pemasok, dan pergantian model.
Cakupan yang terlihat
Objek atas nama siapa yang dapat dilihat oleh sebuah akun. Peran menentukan apakah akun dapat mengubah data; cakupan menentukan objek milik siapa yang dapat dilihat. Secara default, non-administrator hanya dapat melihat proyek yang dibuat atau menjadi tanggung jawabnya; administrator dapat menetapkan beberapa objek atau “semua”, dengan penelusuran ke bawah pada hierarki organisasi. Bukan konten materi pelatihan DBS.