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94 / 94 항목 내용

  1. 린 현장5S와 현장 시각화
    1. 5S를 사용하지 않아 이상 징후가 잡동사니 속에 묻혀 있습니다.
    2. 먼저 판단하고, 그다음 옮깁니다.
    3. 레드태그를 붙인 뒤에는 기한 내에 절차를 완료해야 한다.
    4. 부품 결품이 스스로 드러나게 하세요
    5. 깨끗이 닦는 것만으로는 청소가 아닙니다. 근원까지 추적해야 합니다
    6. 현장을 3초 안에 파악
    7. 불이 켜진 뒤 누가 인계받나요
    8. 시간을 활용해 유지 여부를 입증
    9. 두 가지 척도, 측정하는 것은 서로 다른 것
    10. 하나의 셀에서 시작하기
    11. 현장을 시스템에 연결합니다
    12. 감사와 기한 관리는 시스템에 맡기고, 진행 여부 판단은 사람에게 맡깁니다.
  2. 성장제품 개발 가속화
    1. 주요 경로를 보지 않으면 일정을 재촉해도 완료 시점이 앞당겨지지 않습니다
    2. 먼저 미흡한 후보를 걸러내고, 헌장을 승인받은 뒤 착수한다
    3. 가장 긴 체인이 완료일을 결정하고, 상류가 바뀌면 하류 계획은 무효가 됩니다.
    4. 증거를 갖춰 관문을 통과해야 합니다. 승인은 자원 배정을 의미하지 않습니다.
    5. TG2 해당 열을 동결해야 편차가 의미를 갖습니다
    6. 설계 검증은 당사가 수행하고 고객 확인은 고객 서명이 필요합니다.
    7. 구성을 먼저 동결하고, 이후 변경은 모두 ECO 절차로 처리
    8. 게이트 검사는 시스템에 맡기고, 절충과 승인은 사람에게 맡깁니다.
  3. 사업 프로세스매출채권 벤치마킹
    1. 분해하지 않고 벤치마킹하면 격차에 작업을 배정할 수 없습니다
    2. 먼저 분모를 검증하고, 에이징을 정리하고, 산식을 설명해야 벤치마킹할 자격이 있다
    3. 일수를 작업 배정이 가능한 수준으로 세분화한 다음, 변동 요인을 상수로 고정하세요.
    4. 시작 단계에 진입 관문을 둡니다. 주문 없이는 착수하지 않고, 결제 조건 기간에는 비용이 따릅니다.
    5. 개선 효과는 다시 악화될 수 있으므로, 종료 후 세 번의 검증 시점을 설정해야 합니다.
    6. 수지 일치와 게이트 관리는 시스템에 맡기고, 기준 선택은 사람이 맡습니다
  4. 성장히트 상품 개발
    1. 설계 단계에서 예방하지 않으면 시정 비용이 계속 커집니다.
    2. 분해해야 비용이 보이며, 예방은 설계 단계에서 서둘러야 합니다.
    3. 고객 발언을 먼저 분류하고 순위를 매긴 다음, 어디를 강조할지 정합니다.
    4. 자사 제품부터 경쟁 제품까지 살펴보고, 아이디어가 세 가지 질문을 통과해야 유효합니다.
    5. 물리 원리에서 출발해 다른 업종을 참고하여 돌파구 마련
    6. 결정 전에 위험과 반증부터 찾고, 실행 책임은 한 사람에게만 부여하세요
    7. 분류와 정렬은 시스템에 맡기고, 분해와 최종 결정은 사람에게 맡김
  5. 린 현장CEDAC 카드 부착 특성 요인도
    1. 피시본을 작성한 뒤 보관만 하고 개선이 보이지 않음
    2. 메커니즘 하나라도 빠지면 일반적인 피시본 다이어그램으로 되돌아갑니다.
    3. 카드와 곡선을 같은 보드에 배치해야 개선 상황을 확인할 수 있음
    4. 흰색 카드에는 본 것을 기록하고, 판단은 적지 않습니다
    5. 각 화이트 카드마다 담당자가 있습니다
    6. 보드를 교대 전 미팅에 두고 별도 회의는 열지 않습니다
    7. 카드에는 종료 기준이 있어야 함
    8. 행동의 흔적을 주시하고, 벽 한 면이 가득 찰 때까지 기다리지 마세요
    9. 교대 시 미완료 작업을 명확히 인계한다
    10. 건강도 판단은 시스템에 맡기고, 카드 작성과 제거는 사람이 합니다
  6. 물류 풀 방식품목 관리
    1. 분산 구매하면 가격 인하만이 협상 수단으로 남습니다.
    2. 측정량을 먼저 모아야 협상에서 힘이 실립니다
    3. 리스크 투입량을 정하고 잠재력에 따라 우선순위 지정
    4. 공급업체, 네 가지 기준으로 평가
    5. 문의 경쟁입찰, 견적이 아닌 총비용을 따져라
    6. 먼저 역량을 보존하고 업체 수를 정하며, 약속은 계약서에 명시
    7. 18개월 전략을 마일스톤으로 구체화합니다.
    8. 계약 후 함께 비용을 절감하고, 자리는 성과로 얻습니다.
    9. 서비스를 구매하려면 먼저 작업 내용을 명확히 정의하세요
    10. 판정 기준은 규칙 패키지에 포함하고, 결정은 사람에게 맡긴다
  7. 변혁 관리규제 환경에서의 DBS 및 수출입 규정 준수 인증
    1. 컴플라이언스 단계를 낭비로 간주해 없애면 개선은 경고장으로 이어집니다
    2. 단계를 삭제하기 전에, 그 단계가 법규 준수를 뒷받침하는지 먼저 확인합니다.
    3. 규정 위반 의심은 먼저 알리고, 직접 조사하지 않기
    4. 조치를 완료했다고 종료되는 것이 아니라, 효과를 입증해야 종료됩니다
    5. 점검자가 왔습니다. 프런트엔드와 백엔드의 역할을 나누고, 483가 항목별로 응답합니다.
    6. 변경할 때마다 가장 최근에 승인된 버전과 대조합니다.
    7. 전달은 수령을 뜻하지 않으므로, 세 단계의 수령 확인을 각각 검증합니다
    8. 자격은 증거 사슬이며, 만료 6주 전에 갱신해야 합니다
    9. 판정 기준과 기한은 시스템에 맡기고, 공동 서명과 조사는 사람에게 맡긴다
  8. 리더십 전환핵심 대화
    1. 말로 꺼내지 않아도 탈선은 일어난다
    2. 사실과 이야기를 구분해야 양측의 정보가 모두 풀에 모일 수 있습니다.
    3. 안전을 잃으면 먼저 내용을 중단하고, 안전을 바로잡은 뒤 논의합니다.
    4. 조심스럽게 말하고 진지하게 들어야 양측의 방안을 선택할 수 있습니다.
    5. 이름이 명시된 담당자에게 배정하기로 결정합니다. 실제 확인을 마쳐야 완료로 간주됩니다.
    6. 대면으로 함께 합의하고 지속적으로 관리해야 합니다.
    7. 대화는 시스템에 입력하지 않고, 말과 약속은 사람에게 맡김
  9. 직원 개발교육과정 체계와 수강 과목 매트릭스
    1. 인상에 근거해 교육 과정을 편성하면, 편성 후에 가르칠 수 있는 사람이 없다는 사실을 알게 됩니다
    2. 직무 행을 기준으로 확인하고, 순서는 바꾸지 않은 채 하한선을 겹쳐 표시합니다
    3. 먼저 누가 가르칠 자격이 있는지 확인한 다음 날짜를 정한다
    4. 과정은 10분의 1에 불과하며, 나머지는 개발 계획에 연결해야 합니다
    5. 수강 목록은 시스템에 맡겨 확인하고, 누가 가르칠지는 사람이 정합니다
  10. 관리 시스템핵심 가치 동인 지표
    1. 산정 기준을 제각각 적용하면 숫자를 비교할 수 없습니다.
    2. 지표 8개, 세 가지 가치
    3. PPM: 두 개의 기간을 혼용하지 마세요
    4. OTD: 행 및 고객 날짜 기준
    5. 인재 관련 두 수치의 분모는 동일한 집단이 아닙니다.
    6. 핵심 성장: 먼저 동일 기준으로 브리지 작성
    7. 이익률과 이익 금액은 나누어 봅니다
    8. 현금이 비즈니스에서 정체된 기간
    9. Quick 지표별로 보는 기간
    10. ROIC: 양쪽에서 투자자본 대조
    11. GMROI: 회전율을 다시 곱하면 안 됨
    12. 예측을 업데이트하되 과거 월의 값은 변경하지 않습니다
    13. 수치를 경영 조치로 연결하기
    14. 계산은 시스템에 맡기고, 개선 과제 선정은 사람에게 맡깁니다.
  11. 직원 개발DBS 교육 캠프 체계
    1. 모든 사람을 가르치는 강의 하나는 결국 아무도 가르치지 못한다
    2. 먼저 기본을 갖추고, 성장과 변동 감소는 나중에 다룹니다
    3. 현장에서 풀을 시작하고, 금요일에는 먼저 자가 성찰한 뒤 보고합니다
    4. 통과 여부는 교육 캠프 이후 무엇을 해냈는지로 판단합니다.
    5. 개선을 퍼널에 넣고 7, 30, 90일 후 다시 측정
    6. 먼저 적임자인지 확인한 다음, 육성 방안을 논의하세요
    7. 여기서는 판단 기준을 연습하고, 평가·선발·육성은 사람에게 맡깁니다.
  12. 리더십 전환DBS 시스템 도입
    1. 일상 관리를 건너뛰고 전략을 전개하면, 이를 지속할 사람이 없어 무산됩니다.
    2. 가격은 시장이 정하고, 이익은 낭비를 줄여야만 확보할 수 있다
    3. 보드에 글자를 붙이는 것만으로는 부족합니다. 업데이트하고 폐쇄 루프를 완성해야 운영되는 것입니다.
    4. 돌파 달성이 끝이 아닙니다. 표준을 일상 운영에 인계해야 비로소 끝입니다.
    5. 각 산출물에는 기한이 있으며, 완료 여부는 증거로 검증해야 합니다
    6. 게이트와 벤치마킹은 시스템에 맡기고, 가져온 자료의 취사선택은 사람에게 맡깁니다.