Recorrido guiado por escenarios interactivos

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94 / 94 Contenido del elemento

25. Sistema de arrastre logísticoNivelación (nivelación de la producción)

    1. La demanda no está nivelada; cada fluctuación repercute en la línea de producción
    2. Contener la variación en el lugar adecuado
    3. Que el volumen total quepa no significa que todas las líneas puedan procesarlo
    4. El plazo de entrega no cambia; calcula hacia atrás la fecha límite de inicio
    5. Trasladar pedidos, no borrar los picos
    6. La celda vacía deja un punto de apoyo para las anomalías
    7. El trabajo del día se termina el mismo día; los pedidos pendientes no deben pasar al siguiente periodo
    8. ¿Con qué frecuencia hay que revisarlo para saber si vamos al día?
    9. Si aún queda una tarjeta a la izquierda de la línea, hay retraso
    10. El mismo día, 400 unidades; cada ventana se cubre una vez
    11. La fabricación para stock se basa en las existencias disponibles; la fabricación bajo pedido, en los pedidos pendientes. Justifica los cambios de nivel.
    12. Dos escalas distintas: dentro del periodo y entre periodos
    13. Deja que el sistema gestione la carga y los pedidos pendientes; deja en manos de las personas dónde colocar el amortiguador.
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26. CrecimientoSistema de herramientas de crecimiento I2E

    1. Sin desglosarlo en procesos, el crecimiento solo puede depender de la suerte
    2. Define primero un objetivo tres puntos por encima del promedio del sector y luego haz seguimiento con el sistema rojo-amarillo-verde.
    3. Primero identifica dónde reside el núcleo; solo entonces podrás encontrar oportunidades adyacentes.
    4. La idea debe contar con evidencia de clientes; los ingresos solo incluyen los propios
    5. Afirmar que el cliente nos elegirá exige pruebas del cliente
    6. Una puerta, un lote de producción; un retraso de 30 días no cuenta como puntualidad
    7. El lanzamiento es solo el comienzo: las entregas deben ser repetibles y los beneficios deben materializarse
    8. Primero, revisa la tabla y después los hechos: qué ha cambiado, cuál es la diferencia y qué hacer.
    9. Dejar que el sistema calcule las palancas y que las personas decidan las concesiones
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27. CrecimientoGeneración de ideas

    1. Con una pregunta de investigación sin datos, la convergencia depende de quién alce más la voz.
    2. Primero delimita la oportunidad y luego da rienda suelta a las ideas
    3. Primero ve al lugar de trabajo y observa a las personas y los objetos; no te quedes sentado haciendo conjeturas.
    4. Durante la divergencia no se evalúa; en la revisión, cada uno puntúa por su cuenta
    5. Solo cuenta como evidencia después de probarlo con clientes reales
    6. Las opciones no seleccionadas quedan en espera; solo se gradúan si pueden sostenerse por sí solas
    7. Deja que el sistema gestione la puerta de entrada y la puntuación; reserva las comprobaciones sobre el terreno y la aprobación para las personas
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28. CrecimientoProceso de propiedad intelectual

    1. No preguntar al cliente por qué compra; por muchas patentes que se tengan, no se puede impedir que se vaya
    2. Primero, pregunta por qué compra el cliente; después, decide qué proteger.
    3. Primero genera opciones y luego selecciónalas; conserva también las vías viables de cara al futuro.
    4. Primero, demostrar que no se infringen derechos y luego demandar a otros por sus patentes
    5. La contribución del nuevo producto debe descontar primero el margen bruto canibalizado
    6. Convierta las ideas en hechos respaldados por evidencia antes de presentarlas al comité
    7. Dejar la autoevaluación al sistema y reservar las conclusiones legales para las personas
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29. Procesos del negocioContabilidad justo a tiempo

    1. Si no se modifican los informes, incluso después de completar la mejora lean se volverá al estado anterior
    2. Producir más: por qué los beneficios y el efectivo siguen trayectorias distintas
    3. Durante el primer mes de reducción del inventario, los informes te presionarán para que repongas la producción
    4. Comparar con el estándar: aunque el costo empeore, se enciende la luz verde
    5. La variación del precio de compra, el pago por pieza y el periodo de recuperación hacen que cada persona retroceda
    6. Faltan 60 segundos; todavía no sobra ni una persona
    7. Con el flujo simplificado, ya no hace falta registrar cada transacción por separado
    8. Indicadores colocados en la unidad; determinar los excesos y déficits según el takt
    9. Operaciones primero; Finanzas, después
    10. Deja que el sistema revise los indicadores y que las personas decidan si los cambian
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30. Sistema de gestiónSemana kaizen

    1. Si no se mantienen los estándares ni se hace seguimiento de las tareas pendientes, las mejoras de la semana se revertirán.
    2. La carta debe estar clara y las personas deben acordarse con antelación para poder iniciar la semana.
    3. En el trystorming en campo, solo cuenta cuando se alcanza la cantidad prevista de pruebas
    4. Informar frente al objetivo; asignar responsables y fechas límite a lo que quede pendiente
    5. Medir el mismo indicador cinco veces: solo estandarizar cuando se cumple el objetivo y la tendencia es favorable
    6. Dejar el seguimiento antes y después de la semana al sistema y el trabajo en el lugar durante la semana a las personas
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31. Procesos del negocioGuion del evento de mejora y aceptación de entregables

    1. Centrarse solo en cinco días: nadie agenda antes de la reunión ni se hace cargo después
    2. Además de los cinco días, hay veintidós semanas; cada semana alguien debe tomar el relevo
    3. Los criterios para marcar una casilla deben estar definidos de antemano por quienes la utilizan
    4. Primero archivar y conservar las pruebas; en T+13 comparar con el día de cierre
    5. El sistema calcula las fechas y realiza la conciliación; las personas establecen los criterios y firman
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32. Sistema de arrastre logísticoSistema de gestión visual

    1. Sin tarjeta, no hay señal; el proceso anterior solo puede trabajar a ciegas.
    2. Que el consumo dé la señal de alerta
    3. Cuanto más corto sea el plazo de entrega, menos tarjetas se necesitan
    4. Si no se cumplen los requisitos previos, el kanban solo amplificará el inventario
    5. Lo que debe figurar en la tarjeta depende del uso
    6. Distinguir dos tipos de diferencias de inventario
    7. Los parámetros ideales indican la dirección de mejora, no son un requisito de admisión
    8. Evitar la pérdida de tarjetas y los incumplimientos
    9. Hacer que cinco roles compartan el mismo tablero
    10. El sistema se encarga de las cantidades y los recálculos; las personas negocian
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33. Transformación del liderazgoFormación en elementos de liderazgo

    1. Si no se entiende el tablero, nadie se ocupa de las desviaciones
    2. Primero identificar el problema del cliente y luego rastrearlo hasta las conductas en primera línea
    3. Ver quién gana en tres segundos; una persona por indicador
    4. Publicar los datos antes de la reunión, tratar los elementos en rojo ante el tablero y asignar las acciones a personas concretas
    5. Que el tablero se ponga en verde no cuenta; lo que cuenta es que el cliente lo perciba
    6. Verificar que las tareas se asignen al sistema y que la responsabilidad y el liderazgo del equipo queden en manos de las personas
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34. Desarrollo de empleadosPrograma de desarrollo del liderazgo (ruta del conjunto de cursos)

    1. Completar el curso equivale a graduarse; la trayectoria se reduce entonces a un simple programa de cursos
    2. Primero, determine la jerarquía: solo las relaciones entre miembros cuentan como rutas.
    3. Comprobar los requisitos de acceso al puesto; si falta algún requisito, solo avisar, no impedir el acceso
    4. El ritmo de estudio debe vigilarse según las fechas; no presenta síntomas de interrupción
    5. Solo si se cumplen los tres criterios de salida se transfiere la preparación para el puesto
    6. Dejar que el sistema supervise el progreso y las puertas; dejar la madurez y los nombramientos a las personas
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35. Transformación del liderazgoFundamentos de la transformación lean

    1. Una unidad pasa casi veinte días en la planta; el procesamiento real dura menos de cinco minutos
    2. Primero, pregunta si el cliente estaría dispuesto a pagar; después, elige una familia de productos.
    3. Vaya al lugar de trabajo para trazar el estado actual: el takt lo determina el cliente.
    4. La espera se mide en días y el procesamiento, en segundos
    5. Puede establecer un flujo de una sola pieza donde sea posible conectar los procesos, y recurrir al pull solo donde no sea posible
    6. Detenerse en cuanto se detecte una anomalía; el dispositivo a prueba de errores debe instalarse en la etapa donde se produce el error
    7. Primero simula con cartón y luego traslada el equipo; el plan debe ser asumido por el personal de planta.
    8. Deja los cálculos al sistema; reserva las visitas a planta y las decisiones finales para las personas
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36. Transformación del liderazgoLiderazgo Lean

    1. Si el líder no va al lugar de trabajo, la mejora se queda en el informe
    2. Primero, permanezca 30 minutos en el lugar y luego corrija una cosa.
    3. Primero desglosa el registro de tiempos; así las pérdidas se hacen visibles.
    4. El cambio necesita responsables; primero, aclarar por qué
    5. El equipo presenta síntomas; primero, compruebe qué elemento falta
    6. La disciplina del líder, incorporada a las acciones fijas de cada día
    7. No da respuestas; da tiempo al equipo para probar
    8. Un mensaje, elige el canal adecuado según el propósito
    9. El nuevo gerente primero escucha la verdad y luego asume un compromiso público.
    10. Antes de confirmar que los cambios se mantienen, comprueba estos diez puntos
    11. Deja los síntomas y el registro del tiempo al sistema; reserva para las personas el trabajo en planta y el liderazgo
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