Recorrido guiado por escenarios interactivos

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94 / 94 Contenido del elemento

37. Transformación del liderazgoFormación para la transformación lean (altos directivos)

    1. Si Lean se limita a un proyecto de herramientas, la transformación se queda en el taller
    2. Buscar el tiempo en el mismo pedido: la espera es mucho más larga que el procesamiento
    3. El objetivo no equivale al rendimiento real; alguien debe hacerse cargo de la brecha en cada nivel
    4. Cerrar la incidencia solo cuando la efectividad medida cumpla el objetivo; si no, volver a la causa raíz
    5. Cuando el liderazgo cambia su comportamiento, también cambia la forma de trabajar en el Gemba
    6. Dejar que el sistema calcule la línea objetivo y que los líderes decidan qué hacer en las operaciones reales
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38. Transformación del liderazgoFormación para la transformación Lean (mandos intermedios)

    1. El cycle time marca el takt; cualquier anomalía impide entregar a tiempo
    2. Primero usa la distribución para reducir los desplazamientos y acorta el ciclo hasta dejarlo por debajo del takt, con un 10 % de margen.
    3. Primero se notifica la anomalía; si no se puede restablecer la situación, se escala nivel por nivel
    4. Los cuatro componentes del equipo se multiplican; si falta uno, el conjunto vale cero
    5. Deja la fórmula y la cadena de respuesta al sistema; reserva el criterio en planta para el jefe de equipo
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39. Sistema de arrastre logísticoCadena de suministro Lean

    1. Primero prepara los acuerdos, al personal y el plan para compartir; después, ve a la planta.
    2. Tres puestos de trabajo de este ejemplo: observe cómo las condiciones previas afectan al traspaso
    3. Elige primero al proveedor adecuado y luego reúne a las personas clave.
    4. El acuerdo y el reparto de beneficios deben negociarse antes de la actividad
    5. Planificación regresiva de 45 días hasta 21 acciones
    6. Qué se entrega en el curso de tres días
    7. El conjunto de herramientas se distribuye según las condiciones del lugar de trabajo
    8. Los objetivos deben ser suficientemente ambiciosos y los indicadores deben estar reconocidos
    9. Convierta el futuro en fechas concretas
    10. Tras retirarse, mantenerlo mediante rondas por el lugar de trabajo y contramedidas
    11. A quién entregar los ocho elementos después de 90 días
    12. Dejar los acuerdos y el control de acceso al sistema, y reservar la negociación y el trabajo sobre el terreno para las personas
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40. CrecimientoDesarrollo de software Lean

    1. Cuanto mayor es el lote, más tarde salen a la luz los problemas.
    2. Reducir el lote; cada incremento se puede mostrar al usuario
    3. Forma primero un equipo capaz de realizar entregas de manera autónoma y luego aplica los cuatro pasos.
    4. La historia describe los beneficios para el usuario; su magnitud se estima entre todos.
    5. Comprometerse según la capacidad, no planificar a plena carga
    6. Reunión diaria de pie frente al tablero; si el gráfico de trabajo pendiente no baja dos veces seguidas, investigar
    7. Terminar, ser aceptado y estar realmente en producción son tres cosas distintas
    8. Deja la tasa y el trabajo pendiente al sistema, y las causas a las personas
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41. Procesos del negocioIntegración de adquisiciones

    1. Asimilar una empresa
    2. Que los responsables aprendan primero a hacerlo
    3. Poner en marcha las cuatro líneas a la vez
    4. Mantener la fecha de cambio
    5. Aplicación práctica de la combinación de oficinas
    6. Mantener las mejoras
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42. Desarrollo de empleadosEscalera de certificación MBB

    1. Identificar a las personas por su asistencia a cursos y sus certificados; las cualificaciones se convierten en un simple papel
    2. La cualificación debe estar patrocinada por la dirección de la empresa; no se permite la autopostulación
    3. La actividad se realiza en el lugar de trabajo; evaluar por separado la puntuación total y los elementos con puntuación cero
    4. Presentar cuando estén todas las firmas; entregar el certificado a DBSL para su custodia
    5. Venció el plazo de 18 meses sin que nadie avisara; para renovar, se necesitan dos actividades.
    6. Deja que el sistema se encargue de la puntuación y la vigencia; reserva la observación en el puesto para las personas
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43. Gemba LeanCondiciones de activación del andon de MBS y prevención de errores de tres niveles

    1. Pulsar el botón por intuición; cuando toca hacerlo, nadie lo pulsa
    2. La cifra activa la señal solo cuando supera el umbral: dentro de la ventana, el mismo lote
    3. Solo se activa con 10%; 10% rápido no cuenta
    4. Dos botones, dos situaciones en planta
    5. Sin un acuerdo de respuesta, una luz es solo una luz
    6. Para apagar la luz, hay que encontrar la causa raíz; completar los registros en paralelo
    7. Los puestos propensos a errores deben alcanzar al menos el nivel 2 de prevención de errores
    8. La seguridad tiene poder de veto; una puntuación alta no puede compensarla
    9. Cuando la acción se convierte en un registro, se puede transferir.
    10. Incluir la línea de activación en el paquete de reglas; dejar que las personas respondan a las señales luminosas
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44. Sistema de gestiónRevisión de la transferencia del caso

    1. Copiar los beneficios de otros solo da una hipótesis
    2. Mecanismo de transferencia: primero, distinguir las evidencias
    3. Vincule los pedidos, los viajes y los lotes recibidos
    4. Dibuja los límites de la prueba local
    5. Prueba mínima, con límites y plan de salida
    6. Seguimiento del turno y registro del estado real
    7. El siguiente paso lo determinan las evidencias locales
    8. Deja los umbrales en manos del sistema y la evaluación de aplicabilidad en manos de las personas
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45. Gemba LeanMétodo de cinco pasos para el ahorro energético y cinco preguntas sobre tres estados de MBS (método mnemotécnico 3456)

    1. Fijarse solo en la electricidad total deja sin preguntar por el consumo durante las paradas de producción.
    2. Primero delimita claramente el alcance de la mejora.
    3. Una vez detenida la producción, el contador eléctrico sigue avanzando
    4. Seguir adónde fue la energía
    5. Completar los cinco porqués en torno al equipo
    6. Dejar que los cinco porqués cambien la solución del equipo
    7. Que las pruebas recorran todo el DREAM
    8. Hay menos facturas, ¿ha mejorado algo?
    9. Entrega el registro a la persona que asumirá el seguimiento
    10. Los cinco porqués generan la lista; la implementación y la verificación son responsabilidad de las personas.
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46. Gemba LeanMedición de energía y verificación del ahorro energético de MBS

    1. Si no se alinean primero los límites, no se podrá confiar en las cifras de ahorro energético.
    2. Primero, alinear los límites de los instrumentos de medición
    3. Completar la energía de un día
    4. Comparar de nuevo con el mismo volumen de producción
    5. Registrar en el libro de control lo que no se pueda determinar
    6. La diferencia de consumo eléctrico no equivale a un ahorro anual
    7. Tanto los rebotes como las omisiones deben traspasarse
    8. Dejar constancia mediante formularios; la aplicabilidad y la confirmación quedan a cargo de las personas
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47. Sistema de gestiónConciliación de eventos de negocio y definiciones de indicadores

    1. Si no se concilian primero los eventos, los indicadores se calcularán mal.
    2. El objeto físico no se ha duplicado junto con el mensaje
    3. Mantener los valores originales y volver a calcular la cantidad efectiva
    4. Dos periodos, dos preguntas distintas
    5. Revisar cada uno de los ocho mensajes según las reglas de negocio
    6. Asegurarse de que alguien atienda las anomalías y de que las pruebas tengan un lugar donde archivarse
    7. Estabilizar el criterio y luego publicar los indicadores
    8. Dejar el registro a la hoja de cálculo y la conciliación al criterio humano
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48. Sistema de gestiónMBS 5WHY Lista de prácticas que deben evitarse y validación inversa

    1. Si la causa se atribuye a una persona, no queda base para prevenir la recurrencia.
    2. El lugar donde se detecta, no donde se produce
    3. La diferencia indica la dirección; no equivale a la causa
    4. Al preguntar por las rebabas, se puede cortar el flujo de agua
    5. Una respuesta incorrecta desviará las contramedidas
    6. También al leerlo al revés, verifica cada relación.
    7. «Mucho par» es solo una apreciación; hay que desglosarla en dos preguntas.
    8. Retirar el agua no evita que vuelva a ocurrir
    9. El árbol de causas crece según la investigación; no se fuerza a tener cinco niveles.
    10. El traspaso conserva un proceso que puede revisarse
    11. Dejar los avisos al sistema; el juicio y las medidas corresponden a las personas
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