Recorrido guiado por escenarios interactivos

Encuentra recursos de aprendizaje adecuados para el trabajo actual. Haz clic en el título para abrir el contenido original; si se te pide iniciar sesión, hazlo y se abrirá el contenido seleccionado.

94 / 94 Contenido del elemento

49. Gemba LeanCorrespondencia entre las catorce preguntas de flujo de valor de MBS y las herramientas de flujo

    1. Si no se revisa pregunta por pregunta, se corregirán las cosas equivocadas
    2. Primero, mirar el mismo gráfico y después preguntar qué no está en consonancia con el takt
    3. Que sean adyacentes no significa que haya flujo; primero, hacer una prueba entre dos estaciones
    4. Punto de discontinuidad del objeto físico: conectarlo con una tarjeta
    5. La observación se registra en un ticket de oportunidad; el líder del equipo define después las prioridades
    6. La asignación solo orienta; el jefe de equipo decide las prioridades
    ↗
50. Sistema de gestiónCarta de mejora, seis roles y ritmo semanal de MBS

    1. La carta solo dice «reducir la tasa de devoluciones»; aunque se inicie la semana, nadie podrá hacerse cargo.
    2. Qué parte le falta a la carta determina qué tipo de trampa se cuela
    3. Especifica una cifra y un plazo; solo se evalúa cuando se hayan recopilado todos los datos del denominador
    4. Los cargos pueden combinarse, pero no puede faltar ninguno de los seis entregables
    5. La propuesta puede avanzar; el alcance aprobado no puede cambiarse a escondidas
    6. Tres traspasos al día; las desviaciones de la mañana pasan a la tarde
    7. Aunque ambos corresponden al cuarto día, cada herramienta cumple una función distinta
    8. Completar no es lo mismo que mantener
    9. Los factores de éxito no son solo casillas que marcar; las carencias deben asignarse a personas
    10. La práctica del método se realiza en ABS; la aprobación y el compromiso corresponden a las personas
    ↗
51. Sistema de gestiónRevisión de los resultados de mejora y traspaso de logros

    1. Que la presentación haya terminado no significa que el siguiente turno pueda hacerse cargo
    2. Si los criterios no coinciden, la tasa de mejora no cuenta
    3. Cumplir el objetivo tres veces no equivale a cumplirlo siempre
    4. Haberlo hecho, haberlo probado y haberlo validado son tres cosas distintas
    5. Si falta una cosa, los resultados retrocederán semana tras semana
    6. El traspaso solo se considera realizado cuando la persona que asume el relevo ha explicado lo aprendido
    7. Acordar una fecha no significa que se haya mantenido
    8. Registrar que hay un formulario para rellenar y asignar responsables de la recepción y la revisión
    ↗
52. Sistema de gestiónLos siete elementos de preparación para la mejora semanal de MBS

    1. Si no se prepara todo antes de empezar, las carencias no saldrán a la luz hasta la semana de mejora
    2. ¿Qué se omite? Ahí se atasca el inicio de la semana
    3. Programación: planificar los dos meses siguientes a principios de mes para establecer un ritmo de preparación
    4. Objetivo: fijarlo como proporción de la línea base, no como reducción en puntos porcentuales
    5. Equipo: contar con suficientes personas no significa tener todos los roles cubiertos; también deben estar dedicadas a tiempo completo
    6. En planta: si falta uno de los cuatro prerrequisitos, no se puede iniciar el experimento
    7. Datos: no se pueden seleccionar indistintamente plantas y líneas de producción
    8. Recursos: no basta con que estén presentes; deben ajustarse a esta versión del plan
    9. Grabación: cada paso se puede rastrear
    10. Revisión: solo se presenta al aprobador cuando cada elemento tiene una persona responsable y evidencia
    11. En el curso se practican siete comprobaciones; la persona que aprueba decide si se pone en marcha
    ↗
53. Transformación del liderazgoCoaching del líder en el gemba y trabajo estándar

    1. Fijarse solo en la media y contar las rondas de inspección hace que el coaching no llegue al terreno.
    2. Se acuerda: observar el trabajo real, no contar las rondas de inspección
    3. Recopilar pruebas: cinco reposiciones, ¿dónde se produjo la espera?
    4. Coaching: lograr que el operario explique el fundamento de su juicio
    5. Demostración: seis tarjetas de papel, resolver las excepciones de forma independiente
    6. Experimento: cambiar una sola cosa, con límites y opción de detenerlo
    7. Revisión: comprobar por separado los resultados, las capacidades y los estándares
    8. Entrega: lograr que cada nivel asuma lo que le corresponde hacer
    9. La práctica del método se realiza en ABS; el juicio en el terreno queda en manos de las personas
    ↗
54. Sistema de gestiónModelo MBS de evaluación de indicadores en tres niveles

    1. Sin puntuaciones, los indicadores se colocan en el panel según la intuición.
    2. Impacto: no se pueden pasar por alto ni la calidad ni la entrega
    3. Actualización: hacer que los datos sigan el ritmo del negocio
    4. Recopilación de datos: una puntuación alta indica que es más fácil obtenerlos
    5. Priorizar: colocar 24 opciones candidatas en la matriz
    6. Entrega: cada una de las cuatro señales tiene su destino
    7. Revisión: las diferencias entre líneas de producción se determinan mediante el criterio humano
    8. La ordenación recomienda; las personas deciden la incorporación al tablero y la asignación de responsabilidades
    ↗
55. Sistema de arrastre logísticoPlantilla MBS PFEP y seis definiciones logísticas

    1. La planificación de las piezas no está definida; el utillaje, los pasillos y la frecuencia de entrega se basan en conjeturas
    2. Convertir las piezas en un plan que pueda traspasarse
    3. Los dispositivos, desde el proveedor hasta el puesto de línea
    4. Contar cuatro tipos de instrumentos sin mezclar los decimales
    5. Localizar en las doce áreas funcionales
    6. Que el flujo sea más fluido
    7. Al terminar con una caja, conecta la siguiente
    8. Planifica la distribución minuto a minuto
    9. No mezclar el cálculo de la velocidad, los segundos y el número de unidades
    10. Cómo se relevan los puestos de logística
    11. Completar la verificación de las seis determinaciones con evidencias
    12. En el curso se practican seis comprobaciones de definición; el personal de planta determina si es suficientemente bueno
    ↗
56. Sistema de arrastre logísticoModos de programación pull de MBS: cinco niveles de PSI, N puntos, seguimiento / por pedido / compartido

    1. Cada punto de decisión da instrucciones por separado; lo que hace el proceso anterior no necesariamente es lo que necesita el siguiente
    2. PSI de cinco niveles: asignación escalonada de la demanda
    3. Adecuación de la gama de modelos: devolver los productos a sus rutas
    4. Punto N: un punto de lanzamiento, se tira desde aguas arriba
    5. Seguimiento: mismo orden, plazo de entrega fijo
    6. Seguimiento de pedidos: se puede cambiar el orden, pero no incumplir las fechas de entrega
    7. Compartir: consolidar la demanda, conservar la atribución
    8. Traspaso entre modos: mismo par de procesos, mismos criterios
    9. En el curso se practican comprobaciones; el personal de planta decide qué modalidad aplicar
    ↗
57. Gemba LeanGuion de cambio de formato con varias personas de MBS y cuatro estrategias

    1. Si ya han llegado las dos personas, ¿por qué hay que esperar 420 segundos?
    2. Hasta que se cronometre la operación, la ficha de acción no tiene inicio ni fin
    3. Modificar esta orden de acción; no comprar primero el equipo
    4. Asignar las nuevas acciones a las personas que realmente estarán de turno
    5. Ensayo piloto del mismo guion; los fallos se documentan en el mismo ticket
    6. Entrega la versión aprobada al siguiente turno
    7. La práctica del método se realiza en ABS; el juicio en el terreno queda en manos de las personas
    ↗
58. Gemba LeanMBS TPM: seis fuentes, cinco principios de lubricación y 5WHY de equipos

    1. Las anomalías menores no se clasifican ni se verifican; el equipo se repara y vuelve a averiarse.
    2. El hallazgo debe indicar una ubicación; observar no equivale a reparar
    3. Comparar siguiendo el circuito de aceite para que la explicación del atasco sea coherente
    4. La acción se aplica al equipo; el estándar se entrega al equipo de trabajo
    5. Volver a comprobar el mismo punto y observar después los cambios en la fiabilidad
    6. La práctica del método se realiza en ABS; la ejecución en el terreno y el juicio corresponden a las personas
    ↗
59. Gemba LeanGrupo de producción modelo

    1. Sin una línea modelo fiable, no hay por dónde empezar la transformación.
    2. Primero, elegir la línea adecuada; solo así la línea modelo resultará creíble
    3. Primero, pregunta cuánto se necesita cada día; después, define el takt time y la dotación de personal.
    4. Coloca una cortina antes de la operación por lotes para que el flujo no se quede sin material
    5. El diseño solo es correcto si una persona puede recorrer toda la célula
    6. Mide primero la planta y luego redacta el estándar; si el cambio de formato es lento, mejora el cambio de formato.
    7. Acerca el material al punto de uso; evita que el personal tenga que volver al almacén a buscarlo
    8. Saber hacer no basta; alguien debe ser capaz de enseñar a los demás.
    9. La tasa de conformidad de toda la línea es un producto de tasas y resulta inferior a la de la peor operación
    10. Desglosar las pérdidas del equipo en tiempo, velocidad y calidad
    11. Explicar la brecha horaria el mismo día; asignar el trabajo el lunes a una persona concreta
    12. Una vez creado, cotejarlo con 57 casillas; 28 casillas es el mínimo
    13. Si la primera línea aún no está estable, no se debe retirar personal para poner en marcha una segunda línea
    14. Deja que el sistema gestione las puertas; reserva para las personas la selección del líder del equipo
    ↗
60. Reducción de la variabilidadAnálisis del sistema de medición

    1. Qué parte de la variabilidad se debe al instrumento de medición: primero corregir la medición y luego el proceso
    2. Las unidades deben seleccionarse de forma abierta, el orden debe aleatorizarse y las lecturas deben comunicarse y quedar registradas
    3. Primero mira el gráfico y luego confía en el porcentaje: son dos criterios distintos para juzgar las piezas y cambiar el proceso
    4. Si no es suficiente, reparar y volver a hacer; lo que se entrega es un instrumento de medición utilizable
    5. El estándar de inspección visual también es un instrumento de medición; si está descalibrado, hay que revisar las conclusiones anteriores
    6. Deja los cálculos y el registro de fechas al sistema; reserva la selección de piezas, las pruebas a ciegas y la calibración de los instrumentos de medición para las personas
    ↗