Recorrido guiado por escenarios interactivos

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94 / 94 Contenido del elemento

61. Sistema de gestiónSistema Obeya

    1. Cada uno mira su propio tablero; nadie entre departamentos ve los retrasos
    2. El negocio avanza, las reuniones retroceden; los problemas pasan al muro de acciones
    3. La cola tiene un plazo límite; al vencer, marcarla en rojo y pasarla a la columna de vencidas.
    4. El punto rojo indica que el hito se retrasó; el margen disponible es otra cosa
    5. Primero calcula el takt time y luego asigna los tickets a las distintas franjas.
    6. El proceso posterior tira de lo que necesita; tener todos los componentes listos no equivale a autorizar la liberación
    7. Recorra la pared en sentido inverso al proceso; comprométase sin discutir
    8. Dejar en blanco los valores que no se recopilaron; no tratarlos como cero
    9. La sala es solo un contenedor; catorce pasos para crear un mecanismo de gestión
    10. La sala es solo una demostración; los compromisos y la validación en planta siguen siendo responsabilidad de las personas
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62. Sistema de gestiónDespliegue estratégico

    1. La estrategia no llega a las operaciones porque no se desglosa por personas y meses
    2. Arrancar en julio y estar listos antes de Año Nuevo: primero, definir unos pocos avances prioritarios
    3. Los cuatro lados forman una cadena causal; si se asigna un responsable, hay que proporcionar recursos
    4. El punto sólido requiere una matriz o un plan; desplegar hasta llegar al nivel en que se pueda actuar
    5. Cada mes, comparar con el plan original: también hay que redactar contramedidas si está en amarillo
    6. Primero los niveles intermedios y después la alta dirección; la reunión de revisión definirá los siguientes pasos y los recursos
    7. Dejar la decisión al sistema; reservar las compensaciones y los compromisos para las personas
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63. Desarrollo de empleadosGestión del desempeño y evaluación de 360 grados

    1. Cada persona evalúa basándose en impresiones; la misma persona puede recibir varias puntuaciones
    2. El objetivo se negoció; no se impuso desde arriba
    3. Puntuar cada uno de los cinco elementos según un hecho y compararlo con el anclaje
    4. Cada parte propone cinco personas; al consolidar, se eliminan las puntuaciones extremas
    5. Primero calcular correctamente las cuotas, luego hablarlo cara a cara y, por último, aprobarlo
    6. La asistencia al curso no cuenta; hay que ver un cambio en el comportamiento.
    7. Cuando se incorpora una nueva prioridad, una antigua debe salir
    8. Lo que se oye en una reunión saltando la línea jerárquica debe transmitirse a quien pueda actuar
    9. Deja las conversiones y las verificaciones al sistema; reserva para las personas la asignación de puntuaciones
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64. CrecimientoProduct life cycle management

    1. Si no se define primero el ciclo de vida del producto, la competencia decidirá su destino.
    2. Hay que responder afirmativamente a ambas preguntas —si vale la pena y si es viable— para invertir.
    3. El mapa de posicionamiento verifica la segmentación: si no se obtiene una puntuación, hay que volver a segmentar
    4. Selecciona la curva según la segmentación objetivo y fija la fecha de retirada antes del lanzamiento.
    5. El relevo entre lo antiguo y lo nuevo no deja interrupciones; los tramos de precios no presentan saltos
    6. Revisar el evento en cuanto se active; dejar constancia incluso si se reprograma
    7. Deja que el sistema señale los campos faltantes; las personas eligen el detalle y determinan las condiciones de salida
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65. Reducción de la variabilidadPrevención de errores

    1. Confiar solo en tener cuidado: tarde o temprano, el error llegará a la siguiente estación.
    2. El lugar donde se intercepta el mismo error cambia sus consecuencias
    3. Adelantar el punto de detección
    4. Determinar en qué estación se detienen las piezas defectuosas
    5. Prevenir es mejor que detectar; controlar es más eficaz que advertir.
    6. Separa la detección de la retroalimentación.
    7. Confiar las cifras al equipo, no a la memoria
    8. Corregir solo lo que más ruido hace; los demás cuadros siguen teniendo lagunas
    9. ¿A qué nivel deben dirigirse las contramedidas para que el esfuerzo no sea en vano?
    10. Antes de poner el dispositivo en marcha, debe superar tres filtros
    11. Si falta uno de los siete pasos, el dispositivo carece de fundamento
    12. Los dispositivos también deben validarse
    13. Integrar el mecanismo en el trabajo diario
    14. Deje los criterios al sistema; que el equipo lo piense el personal de planta
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66. CrecimientoGestión de precios y margen bruto

    1. Fijarse solo en el precio de lista y el descuento; el dinero se escapa discretamente fuera de la factura
    2. Una transacción solo queda saldada cuando se sigue hasta el bolsillo
    3. Haz primero ocho preguntas y luego elige entre 3 y 5 oportunidades para analizarlas en profundidad.
    4. Primero revisa las pruebas del valor para el cliente y luego decide si subir, mantener o ceder
    5. El transporte se cobra a precio de mercado, no como un traslado de costos
    6. Aprobación no significa que ya se haya recibido: registrar los cinco hechos por separado
    7. El sistema calcula el margen bruto de bolsillo; las personas toman la decisión sobre los precios
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67. CrecimientoGestión de proyectos

    1. Si al principio se comunica una sola cifra, se tomará como un compromiso.
    2. La carta define con claridad los objetivos en tres dimensiones; su aprobación constituye la autorización.
    3. El presupuesto define un rango; los riesgos, planes de contingencia y puntos de activación
    4. Primero, desglosamos las tareas, luego establecemos las dependencias y, por último, asignamos a las personas.
    5. 15 minutos al día para revisar el relevo; no modificar la línea base según los resultados reales
    6. El promotor no escucha informes; solo mira los elementos físicos
    7. El nuevo negocio no se incluye en la carga de trabajo firmada; para pedir personal prestado hay que firmar un acuerdo.
    8. Hay que cerrar cada puerta; solo se dejan de incurrir costos cuando desaparece la justificación
    9. Deje que el sistema compruebe el alcance y los riesgos; las decisiones y las firmas corresponden a las personas
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68. Sistema de arrastre logísticoGestión de producción, ventas e inventario

    1. Ventas y Producción planifican por separado: o faltan productos o se acumula inventario
    2. Define primero quién toma la decisión, qué se entrega y en qué fecha, y con cuánta antelación se planifica.
    3. Primero, revisa: las ventas por encima y por debajo de lo previsto no se compensan entre sí.
    4. Primero, no tener en cuenta la capacidad al considerar la demanda; así se hace visible la brecha
    5. La brecha se arrastrará mes a mes: lleve una propuesta a la reunión y, una vez acordada, déjela fijada.
    6. El plan se concreta en SKU y proveedores: la previsión no es una autorización
    7. Dejar los cálculos al sistema y las decisiones a las personas en la reunión
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69. Sistema de gestiónProceso de análisis y resolución de problemas

    1. El problema vuelve una y otra vez porque solo se ha tratado el síntoma
    2. Primero, definamos claramente el problema y luego volvamos al lugar donde se originó la causa.
    3. Primero aislar la mercancía afectada: aislarla no equivale a resolver el problema
    4. Impedir que se pueda ejecutar incorrectamente y verificarlo en el mismo diagrama
    5. Un cambio eficaz solo se considera cerrado cuando pasa a la gestión diaria
    6. Deja que el sistema gestione las puertas; reserva para las personas el trabajo en planta y las decisiones
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70. Sistema de arrastre logísticoSistema pull

    1. Se sigue adelante aunque nadie lo necesite; el inventario no deja de crecer
    2. ¿Quién activó esta caja?
    3. Reponer según el consumo, teniendo también en cuenta la capacidad y el tiempo de reposición
    4. Si puede fluir, no acumule inventario primero
    5. Cada pieza tiene su propio plan
    6. Para calcular el número de tarjetas, primero pregunte por la unidad y los límites
    7. El cambio de molde se acelera; la rueda y el tamaño del lote también cambian
    8. Los dos 10%, no son el mismo inventario
    9. Si se cumple una de las seis trampas, no pongas el tablero en marcha todavía
    10. Puesta en marcha del supermercado y retirada del sistema antiguo
    11. La transferencia del proveedor no puede basarse en suposiciones
    12. Qué ruta sigue el pedido en el tablero
    13. El recálculo tiene un desencadenante y una persona responsable del mantenimiento
    14. El sistema se encarga de las cantidades y los disparadores; las personas deciden dónde colocarlas
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71. Reducción de la variabilidadLas siete herramientas básicas de la gestión de la calidad

    1. No se han cuantificado bien los defectos; se empieza por corregir lo que más ruido hace
    2. Hacer que los problemas avancen basándose en los hechos
    3. Registrar un defecto como un hecho.
    4. Seis formas, seis destinos
    5. Los mismos defectos, tres reducciones del alcance
    6. Los tickets se asignan a hipótesis; no revelan la verdad.
    7. Que los puntos de datos estén relacionados no significa que exista causalidad
    8. Primero, reconocer los datos y luego elegir el gráfico de control
    9. Primero revisar el gráfico R y después observar la media
    10. Lo que se congela es la referencia, no el proceso
    11. Una señal: alguien debe atenderla
    12. Dejar que el sistema seleccione los gráficos y genere recordatorios; reservar la votación y la validación para las personas
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72. Sistema de gestiónSistema de informes de acción correctiva

    1. Solo se explican las celdas rojas sin investigar la causa raíz; seguirán en rojo el mes que viene
    2. Después de una celda roja, preguntar primero si se cumplió el compromiso
    3. Validar primero el indicador y después explicar la brecha
    4. Lee tal cual la fila de los bolos; eso no cuenta como definir el problema
    5. Desglosa la diferencia nivel por nivel hasta llegar a los puntos de impacto para saber dónde concentrar los esfuerzos
    6. Un «porque» sin hechos no es más que una hipótesis
    7. Las causas especiales se tratan como eventos; las variaciones comunes, como problemas del sistema
    8. Las contramedidas deben atacar la causa raíz
    9. Las contramedidas no dieron en el blanco; el mes que viene volverán las celdas rojas
    10. Las cifras de un informe de una página deben estar conectadas
    11. Si dice «la lista de verificación está aprobada», primero indique de qué versión se trata
    12. Dos métodos, cada uno completo
    13. El propósito de la revisión es que alguien vuelva al lugar de trabajo con acciones concretas
    14. El diagrama de causas evoluciona con los hechos; las soluciones se asignan a quienes las implementarán
    15. Dejar la conservación y las evidencias al sistema, y los puntos de impacto y las contramedidas a las personas
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