Recorrido guiado por escenarios interactivos

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94 / 94 Contenido del elemento

73. Desarrollo de empleadosFormación en entrevistas y selección

    1. Calcular la puntuación total basándose en impresiones; las conclusiones no resisten una revisión
    2. Si la descripción está incompleta, no se abre la convocatoria; las ponderaciones se fijan antes de evaluar a las personas.
    3. Preguntar por lo que se ha hecho, con las mismas preguntas para todos
    4. Primero sellen sus puntuaciones por separado; nadie debe ver las de los demás.
    5. Eliminar la puntuación más alta y la más baja, debatir las discrepancias y dejar la decisión final al gerente
    6. La contratación no es el punto final; la revisión posterior devuelve a la persona para completar el perfil
    7. El sistema se encarga del sellado y la verificación; la puntuación queda en manos de las personas
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74. CrecimientoMejora del equipo de ventas

    1. La mejora del equipo de ventas no es algo que el propio departamento de ventas pueda poner en marcha.
    2. El líder toma la iniciativa; no se debe omitir ninguna de las diez líneas del plan
    3. Seleccionar a una persona entre cinco y hacer que firme cada punto de la formación
    4. Definir las etapas según el comportamiento del cliente, no según cuántos pasos hayamos completado
    5. El trabajo de ventas pasa a soporte; medir por separado cantidad y calidad
    6. Cumplir el plan es el mínimo; las recompensas se sitúan por encima de ese nivel
    7. Elegir solo unas pocas palancas; antes, evaluar si vale la pena perseguir la oportunidad
    8. Solo cuentan los envíos; los pedidos comprometidos no cubren el déficit.
    9. Deja que el sistema compruebe las condiciones de lanzamiento; cómo cambiarlas y cómo recompensar queda en manos de las personas.
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75. Sistema de arrastre logísticoMejores prácticas de cadena de suministro y logística

    1. Aunque cada segmento sea correcto, si el orden es incorrecto, el resultado tampoco se consigue
    2. Establecer una puerta en cada segmento; la salida debe conectarse con la entrada
    3. Solo se admite lo que se conserva; no es necesario mejorar lo que se va a sustituir
    4. Mismo lote, otra base de cálculo y otro resultado
    5. Lo acordado debe quedar registrado; solo con autorización se puede expedir la mercancía
    6. El cambio de formato precede al sistema pull, que debe estar vinculado a los pedidos
    7. Clasificar primero el inventario por encima del objetivo y orientar la solución a la causa
    8. Solo se externaliza cuando el volumen es alto y estable; solo cuenta una vez superadas las puertas de control.
    9. Los criterios del plan no son uniformes; primero hay que conciliar los datos y luego modificarlos manualmente
    10. La casilla de finalización no cuenta; lo que cuenta es la comparación antes y después
    11. Indicar la fecha en la programación y el destinatario de la transferencia
    12. Deja la conciliación al sistema y que las personas decidan qué cifra cambiar.
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76. CrecimientoSegmentación de clientes

    1. Segmentar por volumen de ventas regional no explica por qué compran los clientes
    2. Primero aclarar quién participa en la compra y luego decidir a quién preguntar
    3. Al seguir preguntando hasta el último nivel, aflora lo que el cliente realmente necesita
    4. Agrupar es solo una hipótesis; solo cuenta si se pronostica primero y luego se vuelve a comprobar
    5. Primero elegir uno o dos segmentos y después describir qué obtiene el cliente y cuánto vale
    6. Planificar las ocho semanas hacia delante; las áreas sin validar deben llevar una advertencia de riesgo
    7. Entregar la lista y el plan de entrevistas al sistema; dejar al cliente la segmentación de lo que no se cumple
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77. Gemba LeanRueda de instalación

    1. Hacer todo con cada pieza en cada ronda no deja tiempo suficiente para el cambio de modelo
    2. Un equipo compartido, cada pieza espera su turno
    3. Primero descontar los minutos no disponibles para saber cuántos quedan
    4. El espacio disponible permite habilitar varias ranuras de cambio de molde; una vuelta equivale a varios días
    5. A debe producirse en cada ciclo; B y C se alternan para que quepan en la programación.
    6. Hay dos criterios para LT y la capacidad del contenedor; no los mezcle al pasarlos al tablero
    7. Al acortar el cambio de modelo, aumenta la rotación y disminuye el tamaño del lote
    8. La nueva cadencia solo queda implantada cuando se ha transferido puesto por puesto.
    9. Dejar que la fórmula calcule el plazo previo; las personas se encargan de obtener los datos y aprobarlos
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78. Sistema de arrastre logísticoPlan de Ventas y Operaciones

    1. Cada uno por su cuenta; las brechas solo se detectan cuando llega el mes en curso
    2. Primero, combina un conjunto y luego identifica qué parte aún puede cambiar.
    3. Clave
    4. Desajuste entre demanda y suministro: calcular el déficit según la capacidad validada
    5. Primero medirlo y después exigir mejoras
    6. El sistema se encarga del ritmo y los límites; las personas, de las decisiones
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79. Reducción de la variabilidadSistema Seis Sigma

    1. Las tres cosas están interrelacionadas; separar cualquiera de ellas hará que el resultado se degrade
    2. Primero, traduzcamos la calidad a términos económicos: las pequeñas pérdidas se multiplican; hay que dejar claro el criterio de cálculo.
    3. Lo que más ahorro genera no necesariamente es lo primero que hay que hacer: asigna la mitad de la puntuación a «facilidad de ejecución».
    4. La línea principal avanza en orden: primero controlar el ruido y después hablar de experimentos
    5. Que los dos meses se vean bien no significa que haya resultados: traigan los datos
    6. Quién liderará esta línea: cada una de las tres etapas de decisión se evalúa por separado; las fortalezas no compensan las deficiencias críticas
    7. Dejar el cálculo y la secuencia al sistema, y las operaciones reales y la selección de personas a las personas
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80. Gemba LeanCambio rápido de molde

    1. Cambiar a lotes más grandes para amortizar implica intercambiar inventario por costes
    2. También se pueden lograr buenos costes con lotes pequeños
    3. El cronometraje termina cuando la primera pieza del nuevo producto es conforme
    4. Use el vídeo para aclarar la composición del tiempo.
    5. Trasladar las tareas externas fuera de la ventana de parada
    6. Prepare el carro para el cambio de molde antes de parar la máquina
    7. Hacer que los dispositivos de fijación eliminen los ajustes
    8. Dos personas trabajan en paralelo y la transferencia se señala
    9. De la segunda grabación en vídeo al estándar de la máquina
    10. Dos criterios de aceptación, cada uno con sus límites
    11. Completar el ciclo de mejora siguiendo las evidencias
    12. Deja el cronometraje y la aceptación al sistema; la mejora del método, al equipo de planta
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81. Reducción de la variabilidadControl estadístico de procesos

    1. Si el rojo/verde se usa como criterio, no se ve que el proceso también está desviándose.
    2. Tres evaluaciones de un mismo eje
    3. La línea roja salta al final; la carta de control ya había avisado.
    4. Primero, asegurar la fiabilidad del sistema de medición y del subgrupo
    5. No se debe perder el orden ni agrupar arbitrariamente.
    6. Los límites de control surgen del proceso
    7. Siete tipos de señales, revisión punto por punto
    8. El mismo gráfico: primero se acuerda la versión de las reglas
    9. Ante una pérdida de control, solo se dice «investigar»; alguien debe encontrar la causa raíz
    10. Primero, estabilizarse; después, hablar de si se puede lograr
    11. Restablecer los límites después de la mejora y conservar la versión anterior
    12. Lo que se entrega son pruebas, no una frase como «no hay problemas».
    13. Dejar los cálculos y la revisión al sistema; las personas deciden si hacen ajustes
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82. Procesos del negocioPlanificación estratégica

    1. Si no se elige bien el rumbo, el crecimiento no necesariamente crea valor
    2. La estrategia es una diferencia defendible; el crecimiento debe crear valor
    3. El primer día, entender el juego; el segundo, hablar de cómo ganar.
    4. Traducir el análisis de los factores impulsores en opciones de acción
    5. Clientes y costes: definir el núcleo
    6. Primero, pregunta si el proceso principal está funcionando a plena capacidad.
    7. La disrupción tiene impulsores concretos; los avances deben traducirse en beneficios
    8. Las tres condiciones de adyacencia deben cumplirse a la vez; cuanto mayor sea la distancia, más difícil será cumplirlas
    9. El estado final del ganador debe cuantificarse y las condiciones para ganar deben poder verificarse
    10. Una iniciativa tiene un responsable; solo hay que elegir entre opciones mutuamente excluyentes
    11. Primero, priorizar las oportunidades y después comprobar si la cartera está equilibrada
    12. Asignarlo a una persona identificada por nombre y apellido; ajustar los incentivos para fomentar la exploración
    13. Dejar la distancia y las listas de verificación al sistema; reservar el criterio estratégico para las personas
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83. Sistema de arrastre logísticoGestión de bases de suministro

    1. Hacer el mismo seguimiento a cada empresa impide centrarse en las más importantes
    2. La relación solo existe si ambas partes invierten en ella
    3. Nueve casillas, dos escalas
    4. Costes de tres filas, tres criterios
    5. Ventana de llegada asignada
    6. Tres riesgos, tres traspasos
    7. La selección se basa en capacidades; la aprobación, en evidencias
    8. La cualificación se asigna a la pieza; la entrega, a la fase
    9. Pregunta primero por los hechos, revisa después las pruebas y, por último, entrega las acciones.
    10. Primero delimita y luego contiene; limita las desviaciones en alcance y plazo.
    11. Revisar, controlar y acordar; asignar responsabilidades a las personas
    12. Deja que el sistema se encargue de la puntuación y los umbrales; reserva para las personas la segmentación y las decisiones
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84. Gemba LeanTrabajo estandarizado

    1. Sin estándar, no se puede detectar qué ciclo es anormal
    2. El ritmo lo marca el cliente; el tiempo se mide en planta
    3. La carga completa hacia delante deja al descubierto la capacidad sobrante; el WIP se limita a lo necesario para mantener el flujo
    4. Colocarlo en el puesto de trabajo para que otro turno pueda seguirlo y realizar la tarea
    5. El estándar es el punto de partida para la mejora; una vez modificado, hay que volver a medir.
    6. Dejar los cálculos al sistema y la observación y las decisiones a las personas
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