Recorrido guiado por escenarios interactivos

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94 / 94 Contenido del elemento

85. Desarrollo de empleadosRevisión del talento y de la organización

    1. Sin revisar primero, no se sabe que falta personal hasta que queda una vacante.
    2. Cada persona debe tener feedback y un plan de desarrollo cada año.
    3. Verificar nivel por nivel hacia arriba; los comentarios deben volver a la persona involucrada
    4. Retirar no significa que la persona haya dejado la empresa; registre el embudo en dos columnas
    5. La brecha de capacidades debe contar con medidas; para la sucesión, revisar al menos dos niveles
    6. El riesgo de retención no se incluye en las búsquedas de toda la base; la revisión y las conversaciones se dejan en manos de las personas
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86. Desarrollo de empleadosFormación de instructores y técnicas de facilitación

    1. Limitarse a explicar, sin practicar ni dar continuidad, hace que los participantes no puedan enseñar a otros después de aprender
    2. El tamaño del grupo se calculó a la inversa a partir del calendario de evaluaciones del tercer día
    3. La explicación solo ocupa una pequeña parte; el resto del tiempo se reserva para que los participantes practiquen y repasen
    4. Da tres pasos rectos, da cuatro vueltas en el medio; solo cuenta como aprendido después de hacerlo bien tres veces.
    5. Primero prueba la medida menos intrusiva; si no funciona, conversa por separado.
    6. La clase no es el punto final: solo cuenta si se aplica de verdad en un plazo de 60 días
    7. Deja el cronometraje y la puntuación al sistema; el acompañamiento y la retroalimentación, a las personas
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87. CrecimientoTG-2 Semana de mejora y QFD simplificado

    1. Invertir solo según la importancia lleva a áreas donde no se puede marcar una diferencia.
    2. Primero, determine si debe celebrarse; si no se cumplen todas las condiciones, pospóngala.
    3. Reducir las citas literales a una docena para forzar decisiones y, después, encontrar los puntos en común
    4. Traducir las palabras del cliente en objetivos de ingeniería y luego ver dónde se invierte el dinero
    5. Primero dibuja libremente siete opciones sin criticarlas; después acótalas en tres rondas.
    6. Primero, crea el modelo; después, calcula el riesgo y el coste y, por último, consulta a ventas.
    7. Alguien debe firmar la recepción del resultado; para los riesgos altos, debe haber una alternativa
    8. Aprobación no significa recursos; el punto final es el compromiso de la dirección
    9. Deja la aplicabilidad y la puntuación al sistema; las decisiones y los compromisos, a las personas
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88. Gemba LeanProceso de preparación de la producción

    1. La primera idea suele ser la forma habitual de hacer las cosas: antes de implementarla, prueba primero una opción mejor.
    2. Primero se necesitan el takt y el compromiso; solo entonces el diseño tiene una referencia
    3. Una función a la vez: de siete propuestas, probar con cartón hasta que quede una
    4. No construyas un acorazado: menos piezas, máquinas más pequeñas y flujo pieza a pieza
    5. Entrégalo como una tabla; solo se considera que ha despegado cuando se alcanzan los indicadores.
    6. Dejar que el sistema se encargue de la preparación completa del kit y de los criterios de autorización; las pruebas piloto y la decisión final quedan en manos de las personas.
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89. Proceso administrativoMejora de procesos administrativos

    1. El desperdicio de la oficina no se acumula en el suelo: espera en la bandeja de entrada de otra persona
    2. Primero delimita un tramo del proceso, recórrelo dos veces y cuenta las esperas.
    3. Si el obstáculo no está claro y no se han superado los STOP, no se debe presentar aún la solución.
    4. El proceso debería incluir un solo punto; el denominador debe ser el valor actual, independientemente de cuánto haya cambiado.
    5. El nuevo proceso debe estar en marcha el lunes: primero formar a las personas, estabilizarlo con ellas y después hablar de automatización
    6. Al llegar al proceso de servicio: el estado debe ser visible y el reloj del cliente corre más que el de la cola
    7. Deje que el sistema gestione los siete valores y las puertas de control; las rondas por la planta y las decisiones finales corresponden a las personas
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90. Gemba LeanMantenimiento Productivo Total

    1. Que la máquina no se detenga no significa que no se pierda producción
    2. Primero encontrar las pérdidas en el flujo de valor y luego elegir una máquina
    3. OEE es un producto: cada tipo de pérdida se asigna al denominador correcto
    4. Limpiar es inspeccionar: detectar defectos que «se consideran normales»
    5. Reparar no es suficiente: solo se pasa a verde tras la verificación; si se repite, se modifican los tres elementos.
    6. Asignar las inspecciones diarias a quien esté más cerca de la máquina
    7. De reparar más rápido a no tener que reparar
    8. Dejar los cálculos al sistema y la evaluación al personal del lugar de trabajo
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91. CrecimientoVenta basada en el valor

    1. Sin un evento relacionado con el cliente, la probabilidad es una conjetura
    2. Primero calcula cuántos días se pueden dedicar realmente a visitar clientes y luego distribúyelos.
    3. Las oportunidades avanzan gracias a las acciones del cliente; la cartera debe ser suficiente para alcanzar el objetivo de PD
    4. Cuantificar en dinero los beneficios para el cliente y compararlos con los de la competencia.
    5. Definir el objetivo antes de la entrevista, preguntar por las necesidades durante la entrevista y acordar acciones al finalizarla
    6. En el despliegue, anota el nombre y el plan original y luego haz seguimiento del progreso comparándolo con ellos
    7. Dejar los cálculos y el seguimiento de vencimientos al sistema, y la aceptación del cliente a las personas
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92. CrecimientoAnálisis del valor e ingeniería del valor

    1. Reducir costes no significa recortarlos: primero, analiza el valor y el coste de cada función
    2. Primero calcula la brecha de margen bruto y después prepara un embudo superior al objetivo.
    3. Primero, pregunta qué valora el cliente; después, asigna una puntuación de valor a cada función.
    4. Desglose los costos por función: priorice lo que cuesta mucho y el cliente valora poco
    5. Cambiar el método para lograr la función; el campeón sobre el papel debe superar la barrera de la muestra
    6. El ahorro calculado solo cuenta tras superar la evaluación de riesgos, obtener la aprobación y registrarse en la contabilidad
    7. La evaluación de las cuatro casillas se delega al sistema; los prototipos y los clientes quedan en manos de las personas
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93. CrecimientoVoz del cliente

    1. Se hizo una gran apuesta sin preguntar a las personas adecuadas
    2. Define primero qué decisión hay que tomar y luego elige cómo preguntar.
    3. Primero, los siete pasos de preparación; solo en el octavo se empieza a preguntar
    4. La agrupación de las citas literales depende de las personas; el orden de prioridad, de los datos
    5. Requisitos para Ingeniería, con acceso a la formulación original
    6. Dejar las decisiones en manos del sistema y las de escuchar al cliente en manos de las personas
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94. Proceso administrativoAnálisis del flujo de valor administrativo (análisis del flujo de valor de la información)

    1. Si no se mide primero la cola, acelerar solo significa estar ocupado.
    2. Representa el recorrido completo de un objeto, no un departamento.
    3. Todo el departamento está ocupado, pero las solicitudes pasan la mayor parte del tiempo esperando
    4. El tiempo que se tarda en procesar una unidad no equivale al intervalo entre unidades producidas.
    5. El tiempo de entrega es casi todo espera, no procesamiento
    6. El punto de explosión debe indicar qué cambiar, no limitarse a señalar que algo está mal
    7. Al combinar procesos, también se deben combinar los riesgos de calidad
    8. La cola tiene límites; la recepción sigue un ritmo.
    9. El mapa futuro se elabora a partir del mapa del estado actual, donde se señalan los puntos de explosión
    10. Los puntos de explosión se incorporan a un plan con responsables asignados
    11. Sin seguimiento, el plan no se completa
    12. Dejar el cálculo de colas y rendimiento al sistema, y las operaciones reales y las decisiones de compromiso a las personas
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