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94 / 94 Éléments

13. Développement des employésPlan d’immersion DBS (liste de contrôle de prise de poste par fonction)

    1. Personne pour définir l’ordre, les nouveaux doivent donc se débrouiller seuls pour prendre leurs fonctions
    2. Le poste détermine ce qu’il faut apprendre en premier ; pendant le premier mois, on observe sans intervenir
    3. Préciser d’abord qui signe, sur quelle base et que faire en cas de dépassement de délai ; ensuite seulement, les RH réceptionnent le dossier.
    4. Les dirigeants ne cochent pas les étapes de validation à l’aveugle ; ils s’appuient sur des preuves sur le terrain et des validations à chaque étape
    5. Confier les rappels au bon moment au système, et laisser la décision de réalisation à l’humain
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14. Transformation du leadershipDBS, référence mondiale en matière d’excellence Lean (présentation)

    1. Chacun suit ses propres indicateurs rouge/vert ; même une baisse dans le mois ne déclenche aucune action
    2. Si l’une des trois conditions manque, pas de due diligence ; continuer à suivre le ROIC après la clôture.
    3. Vérifier d’abord les cinq exigences minimales : un jeu pour l’unité, un autre pour le bureau
    4. Évaluation mensuelle par couleur pour les huit indicateurs ; si l’objectif n’est pas atteint au cours du mois, ouvrir une action corrective
    5. Le développement des talents ne relève pas du hasard : deux parcours, chacun accompagné par un mentor
    6. La vue d’ensemble explique comment considérer les choses ; l’évaluation se fait dans chaque outil et la décision revient aux personnes.
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15. Développement des employésAtelier de formation continue DBSL

    1. Suivre uniquement la formation sans examiner son utilité, c’est revenir remplir des formulaires
    2. Avant d’envoyer quelqu’un en formation, demander si le poste a été trop restreint
    3. Commençons par consulter les deux horloges externes, puis choisissons le canal en fonction de la note
    4. Le résultat d’un atelier n’est pas un compte rendu, mais une liste en trois lignes avec un responsable pour chacune
    5. Ne regarder que les événements qu’il a pilotés : sont-ils toujours en place trois mois plus tard ?
    6. Confier les canaux et le rythme au système, laisser les usages et les arbitrages aux personnes
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16. Développement des employésÉlaborer un plan de développement efficace

    1. Écrire uniquement « quoi apprendre » ne lui permettra toujours pas d’y arriver
    2. Commençons par discuter de ses aspirations, puis par définir ce qui lui manque
    3. Remonter des faits à la cause racine, en précisant le comportement, les personnes et les dates
    4. Une part pour chacune des quatre parties ; cela ne compte que si les employés se l’approprient
    5. Avoir mené une action ne signifie pas que c’est réussi ; il faut examiner les retours.
    6. Vérifier que le système prend en charge les tâches ; laisser aux personnes la prise en charge et les échanges
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17. Système de managementGestion quotidienne d’excellence

    1. L’écart n’est détecté qu’à la fin du mois ; sa cause première est déjà oubliée
    2. Poser d’abord les fondations, puis installer le panneau — sans données factuelles à l’heure, le panneau n’est qu’un décor
    3. Tout est-il normal aujourd’hui ? Le tableau doit permettre de répondre en trois secondes
    4. Quand la lampe s’allume, quelqu’un doit intervenir — reprendre la production ne signifie pas que le problème est résolu
    5. Le leader se rend chaque jour sur le terrain — ne pas consigner une exception revient à l’accepter
    6. Confier le codage couleur et les relances au système ; laisser aux personnes le soin d’aller sur le terrain et de prendre les décisions.
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18. Flux tiré logistiqueProcédure de gestion des matières Danaher (système de flux des matières)

    1. Alimentation selon le plan : personne n’arrête le flux quand il y en a trop, personne ne le sait quand il en manque
    2. La direction change d’abord de vitesse ; aucune carte n’est affichée tant que les conditions préalables ne sont pas réunies.
    3. Définir d’abord les quantités et les délais, puis décider entre l’approvisionnement des composants et le calcul à rebours
    4. Le nombre de cartes se calcule ; l’arrondi se fait uniquement à l’entier supérieur
    5. Chaque carte doit être prise en charge : ne laissez pas un pic devenir permanent ; recalculez si la situation change
    6. Confier les calculs au système, et laisser aux personnes la discipline et la réduction du nombre de cartes.
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19. Réduction de la variabilitéMéthode de Taguchi et plans d’expériences

    1. Sans conception des essais, les interactions restent invisibles
    2. Les outils simples sont épuisés ; l’expérimentation ne vient qu’après validation des quatre critères
    3. N’ajuster qu’un seul facteur, c’est passer à côté d’un élément essentiel
    4. Le tableau orthogonal garantit que chaque paire de facteurs apparaît le même nombre de fois
    5. Les essais économisés le sont au prix d’hypothèses
    6. Plus la résolution est élevée, moins les effets sont confondus
    7. La formule du rapport signal/bruit dépend de la caractéristique ; une formule inadaptée conduit à choisir l’option inverse
    8. Réduisez d’abord la variation, puis recentrez le processus sur l’objectif.
    9. Les moyennes des quatre combinaisons suffisent à écrire la fonction de transfert
    10. Avoir franchi le seuil de sélection ne prouve pas l’efficacité
    11. Transmettre ensemble les hypothèses et les confirmations
    12. Faut-il le transmettre au système ? Les essais et les conclusions restent du ressort des personnes.
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20. Réduction de la variabilitéSystème de fiabilité Danaher

    1. La fiabilité fuit à quatre niveaux ; un seul service ne peut pas la protéger.
    2. Commencer par établir les fondations : calculer le coût et désigner la personne responsable des résultats
    3. Trouvez et corrigez d’abord les défaillances existantes : demandez d’abord où, puis pourquoi.
    4. Une fois la contre-mesure terminée, les chiffres doivent encore parcourir trois étapes : d’abord être enregistrés, puis être suivis mois après mois
    5. Même une réparation rapide reste une action a posteriori : intégrer la fiabilité à la conception, aux processus et aux indicateurs.
    6. La classification par niveau et l’amortissement sont confiés au système ; les responsables et l’ordre des réparations sont déterminés par les personnes.
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21. Flux tiré logistiqueE-kanban

    1. La valeur n’est pas dans l’« électronique », mais dans la transformation de la discipline en système contraignant
    2. Les prérequis impératifs déterminent si l’on peut démarrer ; les processus manquants déterminent si cela en vaut la peine
    3. Créer une carte : l’utilisateur renseigne les données et le responsable, le système calcule le niveau de stock
    4. Un scan, le signal est directement transmis au fournisseur ; plus aucun angle mort avant la réception
    5. Allez d’abord sur le terrain, puis examinez le système : exceptions, cartes perdues, recalculs.
    6. Les exceptions peuvent être corrigées, mais l’historique ne peut pas être réécrit
    7. Premier déploiement pilote à petite échelle, en traitant les points faibles un par un
    8. Confier les expositions au système, et laisser le terrain et les corrections aux personnes
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22. Processus métierPerspicacité financière

    1. Ne regarder que les bénéfices ne permet pas de voir où la trésorerie est immobilisée
    2. Vendu ne signifie pas payé
    3. Trois tableaux, qui doivent raconter la même histoire
    4. Combien d’unités faut-il vendre pour couvrir les coûts fixes
    5. Pourquoi les bénéfices peuvent-ils sembler temporairement moins bons après une réduction des stocks ?
    6. Trois horloges s’écoulent entre la sortie et le retour de l’argent
    7. Gagner de l’argent ne suffit pas : il faut aussi dépasser le coût du capital
    8. Le bénéfice est beau, mais les liquidités ont-elles suivi ?
    9. Reconstituer d’abord, puis expliquer la marge bénéficiaire
    10. Le produit n’a pas changé, c’est la combinaison qui a modifié le résultat
    11. Les trois premières cases sont vertes, mais les coûts se dégradent
    12. Pour convertir les secondes économisées en argent, il faut un effectif et un poste de coût
    13. Quand vous obtenez un chiffre, posez d’abord cinq questions.
    14. À mesure que les investissements augmentent, le bénéfice de la période diminue d’abord
    15. Les activités à faible part de marché ont un rendement inférieur à la ligne du coût du capital
    16. Remettre un dossier financier vérifiable
    17. Confiez les indications issues de l’analyse des comptes au système ; laissez les arbitrages d’attribution aux personnes.
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23. Réduction de la variabilitéAnalyse des modes de défaillance et de leurs effets

    1. Un classement uniquement selon le RPN relègue les éléments critiques en fin de liste
    2. Les problèmes hors périmètre sont à confier aux personnes responsables.
    3. La défaillance n’est ni une cause ni une conséquence
    4. La gravité ne porte que sur les conséquences ; entre effets internes et externes, retenir le plus grave.
    5. L’occurrence doit reposer sur un véritable dénominateur
    6. La détection consiste à déterminer à quel poste les produits non conformes peuvent être interceptés
    7. Un RPN faible ne signifie pas un risque faible
    8. Privilégier la prévention, ne pas compter uniquement sur la détection en bout de chaîne
    9. Une action ne peut modifier que le score qu’elle change réellement
    10. Clôturer chaque élément, sans laisser les nouveaux scores masquer les anciens
    11. Même si le total a baissé, examinez les causes une par une.
    12. Dès qu’un changement survient, les documents actifs retournent sur le terrain
    13. Confier le calcul des scores et la détection des omissions au système, et laisser l’équipe attribuer les notes.
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24. Transformation du leadershipModèle de planification fonctionnelle

    1. Chaque département tient son propre discours ; la stratégie se perd entre eux
    2. Les objectifs du département doivent pouvoir être reliés jusqu’à la mission de l’entreprise
    3. Chaque tâche concrète doit être attribuée
    4. Il faut d’abord mettre en place les capacités requises pour pouvoir ensuite obtenir des résultats
    5. Les jetons remontent la chaîne ; quelqu’un doit réellement les prendre en charge
    6. Le nombre de jours et le nombre de personnes sont deux comptes distincts ; ne les convertissez pas l’un en l’autre.
    7. Ne vous contentez pas d’indiquer le chiffre de l’écart ; joignez une analyse des causes.
    8. Planning au maximum, les demandes d’assistance peuvent aussi rester sans réponse
    9. Les quatre éléments doivent être complets avant la remise ; toute modification impose une nouvelle remise
    10. Le modèle fournit le format ; le contenu et le jugement restent du ressort des personnes.
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