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94 / 94 Éléments

25. Flux tiré logistiqueProduction nivelée (nivellement)

    1. La répartition n’est pas uniforme ; chaque fluctuation de la demande se répercute sur la ligne de production
    2. Contenir les variations au bon endroit
    3. Le volume total peut tenir, sans que chaque ligne soit pour autant capable de le traiter
    4. Le délai de livraison ne change pas ; remontez jusqu’à la date de démarrage la plus tardive
    5. Déplacer les commandes, pas effacer les pics
    6. La case libérée offre un point d’ancrage aux anomalies
    7. Chaque jour, tout doit être terminé ; les commandes en retard ne doivent pas être reportées à la période suivante.
    8. À quelle fréquence vérifier pour savoir si l’on a suivi le rythme
    9. La carte reste à gauche de la ligne : c’est un retard
    10. Même 400 pièces par jour, faire tourner chaque créneau une fois
    11. Pour la production sur stock, examiner le stock disponible ; pour la production sur commande, les commandes en retard ; justifier les changements de niveau
    12. Sur la période et d’une période à l’autre : deux échelles différentes
    13. Confier au système la charge et le carnet de commandes en retard ; laisser aux personnes le choix de l’emplacement du tampon
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26. CroissanceSystème d’outils de croissance I2E

    1. Sans décomposer en processus, la croissance ne peut reposer que sur la chance
    2. Fixer d’abord un objectif supérieur de trois points à celui du secteur, puis suivre les résultats avec un code vert, jaune et rouge
    3. Comprendre d’abord où se situe le cœur de métier pour repérer les opportunités adjacentes.
    4. L’idée s’appuie sur des preuves clients ; ne comptabiliser que ses propres revenus
    5. Affirmer que le client nous choisira exige des preuves venant du client
    6. Une porte, un lot de production ; une arrivée avec 30 jours de retard n’est pas ponctuelle
    7. Le lancement n’est que le début : les livraisons doivent être reproductibles et les bénéfices doivent se concrétiser
    8. Vérifiez d’abord le tableau, puis les faits : qu’est-ce qui a changé, quel est l’écart et que faire ?
    9. Confier le calcul des leviers au système, laisser les arbitrages aux personnes
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27. CroissanceGénération d’idées

    1. Pour une question de recherche sans valeur numérique, la convergence dépend uniquement de celui qui parle le plus fort
    2. Délimiter d’abord les opportunités, puis laisser libre cours aux idées
    3. Allez d’abord sur le terrain observer les personnes et les objets ; ne faites pas de suppositions depuis votre siège.
    4. Aucune évaluation pendant la divergence ; chacun évalue de son côté lors de la revue
    5. Testé auprès de vrais clients, c’est la seule preuve qui compte
    6. Les options non retenues sont mises en attente ; elles ne sont validées que si elles peuvent survivre de manière autonome
    7. Confier au système les critères d’entrée et la notation ; laisser les vérifications sur site et les approbations aux personnes
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28. CroissanceProcessus de propriété intellectuelle

    1. Sans demander au client pourquoi il achète, même le plus grand nombre de brevets ne peut empêcher les clients de partir
    2. Demander d’abord pourquoi le client achète, puis décider ce qu’il faut protéger
    3. Commencez par explorer, puis faites le tri ; gardez aussi les pistes viables à l’avenir.
    4. Prouvez d’abord que vous ne portez pas atteinte aux droits d’autrui, avant de faire valoir vos propres brevets contre les autres.
    5. La contribution des nouveaux produits, après déduction de la marge brute cannibalisée
    6. Transformer les idées en faits étayés par des preuves, puis les soumettre au comité
    7. Confier l’auto-évaluation au système et laisser les conclusions juridiques aux personnes
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29. Processus métierComptabilité juste-à-temps

    1. Si les rapports ne changent pas, même une démarche Lean aboutie finira par être ramenée à la situation initiale.
    2. Produire davantage : pourquoi les bénéfices et la trésorerie évoluent-ils séparément ?
    3. Au cours du premier mois de réduction des stocks, les rapports vous pousseront à compenser en produisant davantage.
    4. Comparer à la norme : même si les coûts se dégradent, le voyant reste au vert
    5. Écart de prix d’achat, rémunération à la pièce et délai de récupération : chacun ramène les gens en arrière
    6. 60 seconde(s) en moins, mais pas une personne en moins
    7. Le flux simplifie les choses : inutile de comptabiliser chaque commande séparément
    8. Afficher les indicateurs dans la cellule et juger les dépassements ou insuffisances par rapport au takt time.
    9. Les opérations ouvrent la voie, la comptabilité suit
    10. Confier le contrôle de santé des indicateurs au système, mais laisser aux personnes la décision de les modifier ou non
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30. Système de managementSemaine kaizen

    1. Sans standard ni suivi des retards, les améliorations d’une semaine s’estompent.
    2. La semaine peut commencer uniquement si la charte est claire et si les participants ont été préalablement convenus.
    3. Sur site, expérimentation et amélioration : seuls les essais réalisés sont comptabilisés
    4. Présenter les résultats par rapport à l’objectif ; attribuer un responsable et une échéance à chaque tâche inachevée
    5. Mesurer cinq fois le même indicateur ; ne standardiser que si les résultats atteignent la cible et s’améliorent
    6. Confier le suivi au système avant et après la semaine ; réserver le terrain aux personnes pendant la semaine
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31. Processus métierDéroulé de l’activité d’amélioration et validation des livrables

    1. Ne suivre que pendant cinq jours ; personne ne planifie avant la réunion ni ne prend le relais après
    2. Au-delà des cinq jours, il y a vingt-deux semaines ; chaque semaine, quelqu’un doit prendre le relais
    3. Les cases à cocher doivent être associées à des critères, définis à l’avance par les utilisateurs concernés.
    4. Archiver d’abord les éléments de preuve ; à T+13, comparer ensuite avec le jour de clôture
    5. Laisser le système calculer les dates et effectuer le rapprochement ; réserver les critères de décision et les signatures aux personnes.
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32. Flux tiré logistiqueSystème kanban

    1. Sans carte, aucun signal : l’amont ne peut que travailler à l’aveuglette.
    2. Faire des consommations un signal
    3. Plus le délai est court, moins il faut de cartes
    4. Si les prérequis ne sont pas en place, le kanban ne fera qu’amplifier les stocks
    5. Les éléments à inscrire impérativement sur la fiche varient selon l’usage
    6. Distinguer deux types d’écarts de stock
    7. Les paramètres idéaux indiquent une direction d’amélioration ; ce ne sont pas des critères d’admission.
    8. Prévenir la perte de cartes et les infractions
    9. Faire utiliser le même tableau aux cinq rôles
    10. Zhang nombres et recalcul confiés au système, concertation laissée aux personnes
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33. Transformation du leadershipFormation aux éléments du leadership

    1. Si le tableau est incompréhensible, personne ne prend en charge les écarts
    2. Repérer d’abord les difficultés du client, puis remonter jusqu’aux comportements en première ligne
    3. Voir qui gagne et qui perd en trois secondes : une personne par indicateur
    4. Afficher les données avant la réunion, discuter des éléments en rouge devant le tableau et attribuer les actions par nom
    5. Faire passer le tableau au vert ne suffit pas ; c’est ce que ressent le client qui compte
    6. Vérifier que le système prend en charge les tâches ; laisser la responsabilité et la conduite de l’équipe aux personnes
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34. Développement des employésProgramme de développement du leadership (parcours de combinaison de cours)

    1. Suivre le cours suffit pour obtenir le diplôme ; le parcours se résume alors à un simple programme de cours
    2. Déterminez d’abord le niveau : seules les relations entre membres constituent un chemin.
    3. Accéder à la vérification des habilitations liées au poste ; les conditions manquantes déclenchent un avertissement, sans bloquer l’accès
    4. Pour suivre le rythme des cours, surveillez les dates ; une pause n’a pas de symptômes.
    5. Les trois critères de sortie doivent être satisfaits avant de transférer la préparation au poste
    6. Confier le suivi de l’avancement et des seuils au système, et laisser la maturité et les nominations aux personnes
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35. Transformation du leadershipBases de la transformation lean

    1. Une marchandise passe près de vingt jours dans l’usine, mais son temps réel de transformation est inférieur à cinq minutes
    2. Demander d’abord si le client est prêt à payer, puis choisir une famille de produits
    3. Aller sur le terrain pour cartographier la situation actuelle : le takt est fixé par le client
    4. Attente calculée en jours, traitement calculé en secondes
    5. Peut mettre en flux pièce à pièce ce qui peut être relié ; pour le reste, utiliser le flux tiré
    6. Dès qu’une anomalie apparaît, on s’arrête ; le détrompeur est installé à l’étape où l’erreur se produit
    7. Commencez par simuler avec du carton avant de déplacer les équipements ; le plan doit être pris en charge par l’équipe du terrain.
    8. Confier les calculs au système, et laisser aux personnes les déplacements sur le terrain et la prise de décision.
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36. Transformation du leadershipLeadership Lean

    1. Si les dirigeants ne vont pas sur le terrain, l’amélioration reste confinée aux rapports
    2. Commencez par rester 30 minutes sur le terrain, puis corrigez un point.
    3. Commencez par détailler le temps consacré : les pertes deviennent alors visibles.
    4. Le changement doit avoir un responsable ; commençons par clarifier le pourquoi
    5. L’équipe présente un symptôme ; commencer par vérifier quel élément manque
    6. La discipline du leader inscrite dans les gestes fixes du quotidien
    7. Ne donne pas la réponse ; laisse à l’équipe le temps d’essayer
    8. Un message : choisissez le bon canal en fonction de son objectif.
    9. Le nouveau responsable écoute d’abord les vérités, puis prend publiquement un engagement
    10. Avant de conclure que l’amélioration peut être maintenue, passer les dix questions en revue
    11. Confier les symptômes et le suivi du temps au système ; réserver le terrain et l’accompagnement des personnes aux humains
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