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37. Transformation du leadershipFormation à la transformation lean (direction)

    1. Quand le Lean se réduit à un projet d’outils, la transformation s’arrête à l’atelier
    2. Rechercher le temps sur une même commande : l’attente est bien plus longue que le traitement
    3. Un objectif n’est pas une performance réalisée ; chaque écart à chaque niveau doit être pris en charge par quelqu’un.
    4. Ne clôturez le ticket que si l’efficacité mesurée atteint la cible ; sinon, revenez à la cause racine
    5. Ce n’est qu’une fois que le leadership a changé de comportement que les pratiques sur le terrain changent à leur tour
    6. Confier le calcul de l’objectif au système, et les déplacements sur le terrain aux responsables
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38. Transformation du leadershipFormation à la transformation Lean (cadres intermédiaires)

    1. Le cycle suit le takt ; la moindre anomalie empêche la livraison
    2. Commencez par optimiser l’implantation pour réduire les déplacements ; ramenez le cycle sous le takt time, avec une marge de 10 %.
    3. Signaler d’abord l’anomalie ; si elle ne peut pas être corrigée, la faire remonter par la voie hiérarchique
    4. Les quatre facteurs de l’équipe se multiplient : si l’un manque, le résultat global est nul.
    5. Confier la formule et la chaîne de réponse au système, et laisser au chef d’équipe le jugement sur le terrain.
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39. Flux tiré logistiqueChaîne d’approvisionnement Lean

    1. Préparez d’abord les protocoles, le personnel et les modalités de partage, puis rendez-vous sur le terrain.
    2. Trois postes de travail dans cet exemple, pour voir comment les prérequis influencent le transfert
    3. Choisissez d’abord le bon fournisseur, puis réunissez les personnes clés
    4. L’accord et le partage des gains doivent être négociés avant l’événement
    5. Rétroplanning sur 45 jours jusqu’à 21 actions
    6. Que produit le cours de trois jours ?
    7. La boîte à outils s’adapte aux conditions du terrain
    8. Les objectifs doivent être suffisamment ambitieux et les indicateurs reconnus
    9. Convertir « plus tard » en une date précise
    10. Après le retrait, préserver les acquis grâce aux tournées et aux contre-mesures
    11. À qui remettre les huit éléments au bout de 90 jours
    12. Confier l’accord et le contrôle d’accès au système, et les négociations et le travail sur le terrain aux personnes
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40. CroissanceDéveloppement logiciel Lean

    1. Plus les lots sont grands, plus les problèmes sont détectés tard
    2. Réduire la taille des lots : chaque amélioration peut être présentée à l’utilisateur
    3. Constituez d’abord une équipe capable de livrer de manière autonome, puis adoptez les quatre étapes
    4. Le récit décrit les bénéfices pour l’utilisateur, dont l’importance est estimée collectivement
    5. S’engager en fonction de la capacité, sans planifier à pleine charge
    6. Chaque jour, tenir le point debout autour du tableau ; si la courbe de burndown ne baisse pas deux fois de suite, enquêter.
    7. Terminer, être accepté et être réellement mis en service sont trois choses différentes
    8. Laisser le système gérer le taux et le burn down, et laisser les causes aux personnes
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41. Processus métierIntégration post-fusion-acquisition

    1. Prendre en charge une entreprise
    2. Permettre aux managers de savoir d’abord faire eux-mêmes
    3. Faire avancer les quatre lignes ensemble
    4. Respecter la date de bascule
    5. Mise en pratique de la fusion de bureaux
    6. Pérenniser les améliorations
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42. Développement des employésÉchelons de certification MBB

    1. Évaluer les personnes d’après leur présence en formation et leurs certificats : la qualification finit par n’être qu’un bout de papier
    2. La qualification doit être parrainée par un dirigeant de l’entreprise ; l’auto-nomination n’est pas autorisée
    3. L’activité se déroule sur le terrain ; évaluer séparément le score total et les éléments à zéro
    4. Soumettre une fois toutes les signatures recueillies ; le certificat est conservé par DBSL
    5. À l’échéance des 18 mois, personne n’a été averti ; le renouvellement nécessite deux activités
    6. Confier la notation et l’actualité au système, et réserver l’observation sur le terrain aux personnes
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43. Atelier LeanConditions de déclenchement de l’andon MBS et prévention des erreurs en trois niveaux

    1. Appuyer sur l’andon au feeling ; personne n’appuie quand il le faut
    2. Déclenchement du feu uniquement au franchissement du seuil : dans la fenêtre, pour le même lot
    3. Seul 10% lent déclenche une alerte ; 10% rapide ne compte pas
    4. Deux boutons, deux situations sur le terrain
    5. Sans accord sur la réponse à apporter, un voyant n’est qu’un voyant
    6. Pour éteindre la lampe, vérifier la cause racine ; compléter les enregistrements en parallèle
    7. Les postes à risque d’erreur doivent atteindre au minimum le niveau 2 de prévention des erreurs
    8. La sécurité est un critère éliminatoire ; un score élevé ne peut pas compenser
    9. Ce n’est qu’une fois l’action consignée qu’elle peut être transmise.
    10. Inscrire le seuil de déclenchement dans le jeu de règles et laisser l’opérateur agir selon le voyant
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44. Système de managementRevue de la transposition du cas

    1. Recopier les bénéfices des autres ne donne que des hypothèses
    2. Mécanisme de transposition : commencer par distinguer les preuves
    3. Relier les commandes, les trajets et les lots réceptionnés
    4. Dessinez les limites de l’essai local.
    5. Essai minimal, avec limites et solution de repli
    6. Suivre les équipes et consigner l’état réel
    7. La prochaine étape est déterminée par les preuves locales.
    8. Confier les seuils au système ; laisser l’évaluation de l’applicabilité à une personne
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45. Atelier LeanMéthode d’économie d’énergie en cinq étapes et cinq questions pour trois états MBS (méthode mnémotechnique 3456)

    1. Ne regarder que la quantité totale d’électricité : personne ne s’interroge sur la consommation pendant les arrêts de production.
    2. Commencez par définir clairement le périmètre de l’amélioration.
    3. Après l’arrêt de la production, le compteur électrique continue de tourner
    4. Suivre la destination de l’énergie
    5. Effectuer les cinq pourquoi autour de l’équipement
    6. Faire évoluer la solution d’équipement grâce aux cinq pourquoi
    7. Faire parcourir tout le cycle DREAM aux preuves
    8. La facture a baissé : y a-t-il eu amélioration ?
    9. Transmettre l’enregistrement à la personne qui prend le relais
    10. Les cinq pourquoi font émerger une liste ; la mise en œuvre et la vérification relèvent des responsables
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46. Atelier LeanComptage de l’énergie et vérification des économies MBS

    1. Sans aligner d’abord les limites, les chiffres d’économies d’énergie ne sont pas fiables
    2. Alignez d’abord les limites des instruments de mesure.
    3. Compléter l’énergie d’une journée
    4. Comparer à nouveau à volume identique
    5. Conserver dans le registre les éléments impossibles à déterminer
    6. L’écart de consommation électrique ne constitue pas un gain annuel
    7. Le rebond et les omissions doivent tous deux être transmis
    8. La traçabilité repose sur les formulaires ; l’évaluation de l’applicabilité et la confirmation restent du ressort des personnes
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47. Système de managementRapprochement des événements métier et définitions des indicateurs

    1. Sans faire d’abord correspondre les événements, les indicateurs seront calculés de manière erronée
    2. L’objet physique n’a pas été dupliqué avec le message
    3. Conserver les comptes d’origine, puis recalculer la quantité effective
    4. Deux périodes, deux questions différentes
    5. Vérifier les huit messages, un par un, au regard des règles métier
    6. Faire en sorte que quelqu’un prenne en charge les anomalies et que les preuves soient archivées au bon endroit
    7. Stabiliser la méthode de calcul avant de publier les indicateurs
    8. Confier la consignation au tableau, laisser le jugement de rapprochement à une personne
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48. Système de managementMBS 5WHY Liste des pratiques à éviter et validation inversée

    1. Attribuer la cause à une personne ne permet pas de définir de mesures de prévention de la récurrence.
    2. Lieu de détection, et non lieu d’occurrence
    3. La différence indique une direction, elle n’en est pas la cause
    4. Il faut trouver la bavure pour pouvoir interrompre le circuit d’eau
    5. Une mauvaise réponse peut fausser les contre-mesures
    6. Vérifier aussi chaque lien en lisant à l’envers
    7. « Un couple élevé » : une impression qu’il faut décomposer en deux questions
    8. Éponger l’eau n’empêche pas sa réapparition
    9. L’arbre des causes se développe au fil de l’enquête ; ne cherchez pas à le faire tenir en cinq niveaux.
    10. Ce qui est transmis, c’est un processus vérifiable
    11. Confier les indications au système, le jugement et les mesures aux personnes
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