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94 / 94 Éléments

49. Atelier LeanMappage des quatorze questions du flux de valeur MBS aux outils de fluidification

    1. Sans poser les questions une par une, on risque de corriger au mauvais endroit
    2. Regarder d’abord le même graphique, puis demander où le takt n’est pas respecté.
    3. La proximité ne signifie pas que le flux est continu ; commencer par un essai sur deux postes
    4. Raccorder une rupture dans le flux physique à l’aide d’une carte
    5. Consigner l’observation dans un ticket d’opportunité ; le chef d’équipe détermine ensuite les priorités
    6. La correspondance donne une indication ; le responsable d’équipe détermine la priorité
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50. Système de managementCharte d’amélioration MBS, six rôles et rythme hebdomadaire

    1. La charte indique seulement « réduire le taux de retours » ; même si la semaine a commencé, personne ne sait quoi prendre en charge.
    2. Toute lacune dans la charte laisse entrer un type de piège correspondant.
    3. Exprimez l’objectif par un chiffre et une échéance ; la décision ne sera prise qu’une fois le dénominateur entièrement établi
    4. Les fonctions peuvent être cumulées, mais aucun des six livrables ne doit manquer
    5. La proposition peut avancer, mais le périmètre approuvé ne peut pas changer discrètement
    6. Trois passations par jour ; les écarts du matin se répercutent sur l’après-midi
    7. Même au 4e jour, les outils n’ont pas la même fonction
    8. Terminer ne signifie pas maintenir
    9. Les facteurs de réussite ne se réduisent pas à des cases cochées : tout écart doit être attribué à une personne.
    10. La méthode se pratique chez ABS ; approbation et engagement relèvent des personnes
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51. Système de managementVérification des résultats de l’amélioration et transfert des gains

    1. Le compte rendu est terminé, mais cela ne signifie pas que l’équipe suivante peut prendre le relais
    2. Si les méthodes de calcul ne concordent pas, le taux d’amélioration ne compte pas
    3. Atteindre l’objectif trois fois ne signifie pas le maintenir en permanence
    4. Avoir réalisé, avoir essayé et avoir validé sont trois choses différentes
    5. S’il en manque un, les résultats reculent de semaine en semaine
    6. La passation n’est validée qu’après reformulation par la personne qui reprend.
    7. Une date est fixée, ce qui ne signifie pas que le maintien est assuré
    8. Enregistrer un formulaire à remplir ; attribuer la prise en charge et la contre-vérification
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52. Système de managementLes sept grands éléments de préparation hebdomadaire à l’amélioration MBS

    1. Si tout n’est pas prêt avant le démarrage, les lacunes ne seront découvertes que pendant la semaine d’amélioration.
    2. Un élément oublié, et la semaine commence déjà par un blocage
    3. Planning : planifier les deux mois suivants au début du mois pour donner un rythme à la préparation
    4. Objectif : définir la proportion par rapport à la référence, et non une baisse en points de pourcentage
    5. Équipe : avoir assez de personnes ne signifie pas que tous les rôles sont pourvus ; il faut aussi des membres à plein temps.
    6. Sur le terrain : s’il manque l’une des quatre conditions préalables, l’essai ne peut pas démarrer
    7. Données : ne pas mélanger les choix entre usines et lignes de production
    8. Ressources : une présence ne suffit pas, il faut correspondre à cette version de la solution
    9. Enregistrement vidéo : chaque étape est traçable
    10. Examen : chaque élément doit avoir un responsable et des preuves avant d’être soumis à l’approbateur
    11. La formation permet de s’exercer aux sept vérifications ; la décision de lancer revient à la personne habilitée à approuver
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53. Transformation du leadershipCoaching du leader sur le terrain et travail standard

    1. Ne regarder que la moyenne et compter les tournées d’inspection : le coaching ne se traduit pas sur le terrain.
    2. Convenus : observer le travail réel, sans compter les tournées d’inspection
    3. Collecte de preuves : cinq réapprovisionnements, où l’attente se produit-elle ?
    4. Coaching : faire expliciter à l’opérateur le fondement de son jugement
    5. Démonstration en retour : six cartes papier, traiter les cas d’exception de façon autonome
    6. Essai : un seul changement, avec des limites et la possibilité de l’arrêter
    7. Suivi : vérifier séparément les résultats, les capacités et les standards
    8. Passation : permettre à chaque niveau de prendre en charge les actions qui lui incombent
    9. La méthode se pratique chez ABS ; le jugement sur le terrain reste du ressort des personnes
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54. Système de managementModèle d’évaluation des indicateurs à trois niveaux MBS

    1. Sans notation, les indicateurs sont inscrits au tableau au doigt mouillé.
    2. Impact : ne négliger ni la qualité ni les livraisons
    3. Actualisation : mettre les données au rythme de l’activité
    4. Extraction des données : un score élevé indique une plus grande facilité d’obtention
    5. Classement : placer les 24 options candidates dans la matrice
    6. Passation : quatre types de signaux, chacun avec sa destination
    7. Réexamen : les écarts entre lignes de production sont évalués par jugement humain
    8. Le classement fournit des recommandations ; l’inscription au tableau et la responsabilité incombent aux personnes
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55. Flux tiré logistiqueMBS Modèle PFEP et six règles logistiques

    1. Aucun plan pour les pièces ; les équipements, les allées et la fréquence d’approvisionnement sont entièrement laissés à deviner
    2. Transformer les éléments en un plan prêt à être transmis
    3. Les conteneurs, du fournisseur jusqu’au bord de ligne
    4. Compter les quatre instruments, sans confondre les chiffres après la virgule
    5. Localiser dans les douze zones fonctionnelles
    6. Fluidifier le parcours
    7. Prendre en main, puis enchaîner avec la caisse suivante
    8. Faites du rythme de livraison une question de chaque minute
    9. Ne pas mélanger le calcul de la vitesse, des secondes et du nombre d’unités.
    10. Comment les postes logistiques se relaient
    11. Effectuez la vérification des six principes avec des preuves
    12. La formation permet de s’exercer à la vérification des six critères ; les personnes sur le terrain jugent si le résultat est suffisamment bon
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56. Flux tiré logistiqueModes de planification en flux tiré MBS : cinq niveaux de PSI, N points, suivi / à la commande / partagé

    1. Chaque point de rupture donne ses propres instructions ; ce que réalise le processus amont n’est pas forcément ce dont le processus aval a besoin
    2. PSI à cinq niveaux : déclinaison de la demande à chaque niveau
    3. Correspondance de la gamme de produits : réintégrer les produits dans leur itinéraire
    4. Point N : un point de lancement, tirage vers l’amont
    5. Mode séquentiel : même ordre, délai fixe
    6. Suivi des commandes : l’ordre peut être ajusté, mais les échéances doivent être respectées
    7. Partage : regrouper la demande, préserver l’attribution
    8. Passation de mode : même paire de procédés, mêmes règles de mesure
    9. La formation permet de s’exercer aux vérifications ; les personnes sur le terrain déterminent le mode à adopter
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57. Atelier LeanScénario MBS de changement de série à plusieurs opérateurs et quatre stratégies

    1. Pourquoi s’arrêter 420 secondes lorsque les deux personnes sont là ?
    2. Clap : le chronométrage des tâches ne commence ni ne s’arrête sans clap
    3. Modifier cette fiche d’action, sans acheter d’équipement au préalable
    4. Planifier les nouvelles actions pour les personnes réellement présentes au poste
    5. Répétition du même scénario, échec et retour avec le même ticket
    6. Transmettez la version approuvée à l’équipe suivante
    7. La méthode se pratique chez ABS ; le jugement sur le terrain reste du ressort des personnes
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58. Atelier LeanMBS TPM Six sources, cinq règles de lubrification et 5WHY des équipements

    1. Les petits écarts ne sont ni classés ni vérifiés ; l’équipement est réparé, puis retombe en panne.
    2. La détection doit préciser l’emplacement ; observer ne signifie pas réparer
    3. Comparer le circuit d’huile pour expliquer le grippage
    4. L’action est mise en œuvre sur l’équipement, la norme est transmise à l’équipe
    5. Revérifier au même emplacement, puis examiner l’évolution de la fiabilité
    6. La méthode se pratique chez ABS ; le travail sur le terrain et le jugement relèvent des personnes
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59. Atelier LeanGroupe de production modèle

    1. Sans ligne pilote crédible, impossible d’amorcer la transformation.
    2. D’abord, choisissez la bonne ligne ; le modèle ne sera crédible qu’ensuite
    3. Demander d’abord quelle est la demande quotidienne, puis définir le takt time et les effectifs
    4. Placer un rideau tampon avant le processus par lot pour assurer la continuité du flux
    5. L’implantation n’est correcte que si une personne peut parcourir toute la cellule
    6. Mesurez d’abord la situation sur le terrain avant de rédiger les standards ; si le changement de série est lent, améliorez d’abord le changement de série
    7. Amener les matières à portée de main, sans obliger les opérateurs à retourner à l’entrepôt pour les récupérer
    8. Savoir-faire ne suffit pas : il faut aussi quelqu’un capable de former les autres
    9. Le taux de conformité global de la ligne est un produit de taux successifs, donc inférieur à celui du poste le moins performant
    10. Ventiler les pertes de l’équipement en trois catégories : temps, vitesse et qualité
    11. Les écarts horaires sont expliqués le jour même ; le lundi, les tâches sont attribuées à des personnes précises.
    12. Une fois créé, vérifier les 57 cases ; 28 cases constituent le minimum requis
    13. Tant que la première ligne n’est pas stabilisée, on ne prélève pas de personnel pour déployer la deuxième
    14. Confier au système les contrôles de porte ; laisser aux personnes le choix des responsables d’équipe
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60. Réduction de la variabilitéAnalyse du système de mesure

    1. Quelle part de la variabilité vient de l’instrument de mesure ? Corriger d’abord la mesure, puis le processus
    2. les unités doivent pouvoir être sélectionnées séparément ; l’ordre doit être mélangé et les mesures consignées puis scellées
    3. Examiner d’abord le graphique, puis se fier au pourcentage — évaluer la pièce et modifier le processus sont deux mesures distinctes
    4. Si l’outil est inutilisable, le réparer, puis refaire le travail — ce qui est livré, c’est un instrument de mesure utilisable
    5. La norme d’inspection visuelle est aussi un instrument de mesure ; si l’instrument est déréglé, il faut réexaminer les conclusions antérieures
    6. Confier les calculs et le suivi des dates au système, et laisser aux personnes le choix des pièces, les essais à l’aveugle et l’étalonnage des instruments de mesure.
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