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94 / 94 Éléments

61. Système de managementSystème Obeya

    1. Chacun consulte son propre tableau ; les retards passent inaperçus entre les départements
    2. L’activité avance, la réunion recule ; les problèmes sont inscrits sur le mur d’actions
    3. La file d’attente est soumise à une limite de temps ; une fois celle-ci dépassée, l’élément est signalé en rouge et déplacé dans la colonne des éléments en retard.
    4. Le point rouge indique que l’étape est en retard ; la marge restante est une autre question
    5. Calculez d’abord le takt time, puis répartissez les tickets entre les différents créneaux.
    6. L’aval tire la quantité nécessaire ; le fait que le kit soit complet ne vaut pas autorisation de lancement
    7. Suivre le processus à rebours en longeant le mur ; s'en tenir aux engagements sans discuter
    8. Laisser vides les données non relevées ; ne pas les traiter comme des zéros
    9. La salle n’est qu’un contenant ; les quatorze étapes permettent de mettre en place le système de management
    10. La salle n’est qu’une démonstration ; les engagements et leur validation sur le terrain restent du ressort des personnes
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62. Système de managementDéploiement stratégique

    1. La stratégie ne se concrétise pas sur le terrain parce qu’elle n’est pas déclinée en responsabilités individuelles et en échéances mensuelles.
    2. Démarrer en juillet, être prêt avant le Nouvel An : définir d’abord quelques percées prioritaires
    3. Les quatre côtés forment une chaîne causale ; dès qu’un responsable est nommé, il faut lui allouer des ressources.
    4. Le point plein nécessite une matrice ou un plan ; déployer jusqu’à ce que l’action puisse être menée
    5. Chaque mois, comparer au plan initial : rédiger aussi des contre-mesures pour les résultats jaunes
    6. D’abord le niveau intermédiaire, puis la direction ; la réunion de revue définira les prochaines étapes et les ressources
    7. Confier la décision au système ; laisser les arbitrages et les engagements aux personnes
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63. Développement des employésGestion des performances et évaluation à 360 degrés

    1. Chacun évalue les personnes selon sa propre impression ; une même personne obtient ainsi plusieurs scores
    2. L’objectif se négocie, il n’est pas imposé d’en haut
    3. Un fait pour chaque élément ; notation par rapport aux repères d’ancrage
    4. Cinq personnes proposées de chaque côté ; lors de la synthèse, retirez les scores extrêmes
    5. Commencer par calculer précisément la part, puis en discuter en face à face et ne donner l’approbation qu’en dernier.
    6. La présence au cours ne compte pas ; il faut constater un changement de comportement.
    7. Toute nouvelle priorité qui entre à l’ordre du jour doit en remplacer une ancienne
    8. Ce qui est entendu lors d’un entretien par contournement hiérarchique doit être transmis aux personnes en mesure d’agir.
    9. Confier les conversions et les vérifications au système ; laisser aux personnes le soin d’attribuer les notes
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64. CroissanceGestion du cycle de vie du produit

    1. Sans définir d’abord la vie entière du produit, son destin est laissé aux concurrents
    2. Investir seulement si les deux questions reçoivent une réponse positive : est-ce que cela vaut le coup et est-ce réalisable ?
    3. La carte de positionnement vérifie la segmentation : si le score ne peut pas être établi, reprendre la segmentation
    4. Choisir la courbe en fonction du segment cible et fixer la date de retrait avant la mise sur le marché.
    5. La transition entre l’ancien et le nouveau se fait sans interruption ; les paliers tarifaires restent continus
    6. Dès qu’un événement survient, faites un retour d’expérience ; même si la date est reportée, gardez-en une trace
    7. Confier au système le signalement des champs manquants ; laisser aux personnes le choix du sous-domaine et la définition des critères de sortie
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65. Réduction de la variabilitéDétrompage

    1. Compter uniquement sur la vigilance : tôt ou tard, l’erreur passera à l’étape suivante.
    2. Pour une même erreur, les conséquences diffèrent selon le point où elle est interceptée
    3. Avancer le moment de la découverte
    4. Arrêter la pièce non conforme au bon poste
    5. La prévention est préférable à la détection ; un contrôle est plus ferme qu’un avertissement
    6. Séparer le contrôle de la rétroaction
    7. Confier les chiffres aux équipements, pas à la mémoire
    8. Ne corriger que le problème qui fait le plus de bruit ; les autres cases comportent toujours des lacunes
    9. À quel niveau agir avec les contre-mesures pour ne pas faire du travail inutile ?
    10. Avant la mise en service du dispositif, passez trois filtres
    11. S’il manque une des sept étapes, l’équipement n’a aucun fondement
    12. Le dispositif doit lui aussi être validé
    13. Ancrer le mécanisme dans le travail quotidien
    14. Confier les critères au système, laisser le terrain concevoir le dispositif
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66. CroissanceGestion de la tarification et de la marge brute

    1. Ne regarder que le prix affiché et la remise, alors que l’argent fuit discrètement hors facture
    2. Une transaction n’est réglée que lorsqu’on en a suivi chaque étape jusqu’à la poche.
    3. Posez d’abord huit questions, puis sélectionnez 3—5 opportunités à approfondir
    4. Examiner d’abord les preuves de la valeur pour le client, puis décider d’augmenter, de maintenir ou de céder
    5. Le transport est facturé au tarif du marché, sans répercussion du coût.
    6. L’approbation ne signifie pas que c’est obtenu ; les cinq faits sont consignés séparément
    7. Le calcul de la marge brute de poche est confié au système ; la décision de tarification revient à une personne
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67. CroissanceGestion de projet

    1. Un seul chiffre communiqué tôt sera pris pour un engagement
    2. Définir clairement les trois dimensions des objectifs dans la charte ; l’approbation vaut autorisation.
    3. Le budget définit une fourchette ; les risques sont associés à des plans de contingence et à des seuils de déclenchement
    4. Décomposez d’abord les tâches, établissez ensuite leur ordre de succession, et affectez les personnes en dernier.
    5. Chaque jour, 15 minutes consacrées au suivi des relais ; ne pas modifier la référence en fonction des résultats réels
    6. L’initiateur ne se contente pas d’écouter un compte rendu : il veut voir le résultat concret
    7. Les nouvelles activités ne sont pas comptabilisées dans la charge déjà signée ; tout prêt de personnel doit faire l’objet d’un accord.
    8. Chaque jalon doit être clôturé ; les dépenses ne cessent que lorsque la justification n’existe plus
    9. Confier au système la vérification du périmètre et des risques ; laisser les arbitrages et la signature aux personnes
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68. Flux tiré logistiqueGestion de la production, des ventes et des stocks

    1. Ventes et production planifient chacune de leur côté : soit des ruptures de stock, soit des stocks excédentaires
    2. Définir d’abord qui prend la décision finale, ce qui doit être livré et pour quelle date, ainsi que l’horizon à considérer
    3. Prenez d’abord du recul : les ventes excédentaires et les ventes insuffisantes ne peuvent pas se compenser
    4. Ne pas tenir compte d’abord de la capacité dans la demande, afin de rendre visible le déficit
    5. L’écart se reporte de mois en mois — présentez une solution en réunion ; une fois décidée, elle est verrouillée.
    6. Décliner le plan au niveau des SKU et des fournisseurs : une prévision n’est pas une autorisation de lancement
    7. Confier les calculs au système, laisser les arbitrages aux participants de la réunion
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69. Système de managementProcessus d’analyse et de résolution des problèmes

    1. Si le même problème revient sans cesse, c’est qu’on n’a traité que le symptôme
    2. Clarifiez d’abord le problème, puis retournez à l’endroit où la cause s’est produite.
    3. Commencer par isoler les produits concernés — les isoler ne signifie pas résoudre le problème
    4. Rendre l’erreur impossible, puis vérifier sur le même schéma
    5. Un changement efficace est considéré comme clos lorsqu’il est pris en charge par les activités quotidiennes
    6. Confier au système les contrôles de porte ; laisser le terrain et les décisions aux personnes
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70. Flux tiré logistiqueSystème de flux tiré

    1. On continue à pousser même si personne n’en a besoin, les stocks ne font qu’augmenter
    2. Qui a déclenché cette boîte ?
    3. Réapprovisionner en fonction de la consommation, tout en tenant compte de la capacité et du délai de réapprovisionnement
    4. Si cela peut circuler, ne commencez pas par le mettre en stock
    5. Chaque pièce a son propre plan
    6. Pour déterminer le nombre de cartes, commencer par demander l’unité et les limites
    7. Accélérer le changement de moule transforme aussi le cycle et la taille des lots
    8. Deux 10 %, pas le même stock
    9. Un seul piège sur six suffit : ne mettez pas encore les données au tableau.
    10. Mise en service du supermarché : comment retirer l’ancien système
    11. La passation avec le fournisseur ne peut pas reposer sur des suppositions
    12. Quel parcours la commande suit-elle sur le tableau ?
    13. Le recalcul est déclenché et sa maintenance est confiée à une personne responsable
    14. Zhang nombres et déclencheurs confiés au système, emplacement laissé aux personnes
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71. Réduction de la variabilitéLes sept outils de base du management de la qualité

    1. Les défauts ne sont pas mesurés avec précision ; on ne sait quoi corriger en premier qu’en fonction de qui crie le plus fort
    2. Faire progresser les problèmes à partir des faits
    3. Consigner un défaut comme un fait.
    4. Six formes, six orientations
    5. Même défaut, trois périmètres successivement réduits
    6. Le vote porte sur des hypothèses, pas sur la vérité.
    7. Les nuages de points sont corrélés, sans pour autant établir un lien de causalité
    8. Commencez par identifier les données, puis choisissez la carte de contrôle.
    9. Vérifier d’abord la carte R, puis examiner la moyenne
    10. Ce qui est gelé, c’est la règle de mesure, pas le processus
    11. Un signal doit être pris en charge par quelqu’un
    12. Confier au système le choix des graphiques et les rappels ; laisser le vote et la validation aux personnes
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72. Système de managementSystème de rapports de correction des écarts

    1. Si l’on se contente d’expliquer les cases rouges sans remonter aux causes racines, elles seront encore rouges le mois prochain.
    2. Après une case rouge, commencer par demander si l’engagement a été tenu
    3. Valider d’abord l’indicateur, puis expliquer l’écart
    4. Lire la ligne sur le bowling ; cela ne revient pas à définir le problème
    5. Décomposer l’écart jusqu’aux points d’impact, étape par étape, pour savoir où concentrer les efforts
    6. Un « parce que » sans faits n’est qu’une hypothèse
    7. Traiter les événements spéciaux par des actions sur l’événement, les variations ordinaires par des actions sur le système
    8. Les contre-mesures doivent s’attaquer à la cause fondamentale
    9. La contre-mesure n’a pas fonctionné : la case rouge réapparaît le mois prochain
    10. Les chiffres d’un rapport d’une page doivent être reliés entre eux
    11. Dire « la fiche de contrôle est validée » ; préciser d’abord de quelle version il s’agit
    12. Deux méthodes, chacune complète
    13. L’objectif final de la revue est qu’une personne reparte sur le terrain avec des actions à mener.
    14. Le diagramme des causes évolue avec les faits ; confier la solution à ceux qui la mettront en œuvre
    15. Confier la conservation et les preuves au système, et laisser les points d’impact et les contre-mesures aux personnes
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