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94 / 94 Éléments

73. Développement des employésFormation à l’entretien et à la sélection

    1. Attribuer une note globale sur la base d’impressions ; la conclusion ne résiste pas à un examen rétrospectif
    2. Pas d’appel d’offres si le dossier n’est pas complet ; pondérations verrouillées avant de rencontrer les candidats
    3. Demander ce qui a été fait, en posant les mêmes questions à chacun
    4. Mettez d’abord vos évaluations respectives sous scellés ; personne ne consulte celles des autres.
    5. Supprimer les notes les plus hautes et les plus basses, discuter des écarts, puis laisser le manager trancher
    6. Le recrutement n’est pas une fin en soi : la vérification a posteriori renvoie au profil
    7. Confier l’archivage et les vérifications au système, réserver la notation aux personnes
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74. CroissanceAmélioration de l’équipe commerciale

    1. L’amélioration de l’équipe commerciale ne peut pas être lancée par le seul service commercial.
    2. Le dirigeant lance d’abord l’initiative ; aucune des dix lignes du plan ne peut être omise
    3. Pour cinq candidats, n’en recruter qu’un ; faire signer chaque étape de la formation.
    4. Définir les étapes selon le comportement du client, et non selon le nombre d’étapes que nous avons réalisées.
    5. Confier le travail non commercial au support, et examiner séparément le volume et la qualité
    6. L’atteinte du plan constitue le minimum requis ; les primes récompensent les résultats au-delà de ce seuil
    7. Ne retenir que quelques leviers ; avant de saisir une opportunité, vérifier si elle vaut la peine d’être poursuivie
    8. Seules les commandes expédiées sont comptabilisées ; les commandes engagées ne réduisent pas l’écart
    9. Confier au système la vérification des conditions de lancement ; laisser aux personnes le soin de décider des changements et des récompenses.
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75. Flux tiré logistiqueMeilleures pratiques en matière de chaîne d’approvisionnement et de logistique

    1. Même si toutes les étapes sont correctes, un ordre erroné ne permet pas d’obtenir de résultat
    2. Définir une porte à chaque étape et faire correspondre les sorties aux entrées
    3. Seuls les éléments à conserver sont admis ; ceux à remplacer n’ont pas à être améliorés
    4. Même lot, autre critère, autre chiffre
    5. Une fois l’accord conclu, quelqu’un doit le consigner ; l’autorisation de libérer la marchandise est nécessaire avant expédition
    6. Le changement de série précède le flux tiré, qui doit être lié aux commandes
    7. Commencez par classer les stocks excédentaires ; adaptez le remède à la cause
    8. Ne transférer à l’externe que si la quantité est élevée et stable ; rien n’est acquis avant le franchissement des étapes
    9. Les référentiels de planification ne sont pas cohérents ; il faut d’abord rapprocher les données, puis les faire corriger par une personne.
    10. La case « terminé » ne suffit pas ; seule la comparaison avant-après compte
    11. Indiquer les dates dans le planning et le destinataire lors du transfert
    12. Confier le rapprochement au système ; laisser à l’humain le choix du chiffre à modifier
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76. CroissanceSegmentation client

    1. Découper par volume des ventes par région n’explique pas pourquoi les clients achètent
    2. Déterminer d’abord qui participe à l’achat, puis décider à qui poser les questions
    3. Questionner jusqu’au dernier niveau pour faire émerger le véritable besoin du client
    4. La répartition en groupes n’est qu’une hypothèse ; seule une prévision suivie d’une vérification permet de le confirmer
    5. Choisir d’abord un ou deux segments, puis préciser ce que le client obtient et combien cela vaut
    6. Projection sur huit semaines ; les éléments détaillés non validés doivent être accompagnés d’une alerte de risque
    7. Confier la liste de contrôle et le plan d’entretien au système, et laisser au client le soin de déterminer les cas non pertinents selon leur catégorie
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77. Atelier LeanTour de placement

    1. Tout faire pour chaque pièce à chaque tournée ne laisse pas assez de temps pour le changement de série
    2. Un équipement partagé, chaque pièce à son tour
    3. Déduire d’abord les minutes inutilisables pour savoir combien il en reste
    4. Combien d’emplacements de changement de moule peut-on aménager dans le temps restant ? Un tour correspond à quelques jours
    5. A doit être produite à chaque tournée ; B et C doivent être alternées pour que tout tienne dans le planning.
    6. Deux conventions coexistent pour le LT et la quantité contenue dans le bac : ne les mélangez pas dans le tableau
    7. Un changement de série plus court permet une rotation plus rapide et des lots plus petits
    8. Le nouveau rythme n’est réellement déployé que lorsque la passation est effectuée poste par poste
    9. Laisser la formule calculer le délai préalable ; réserver aux personnes la collecte des données et l’approbation
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78. Flux tiré logistiquePlanification des ventes et des opérations

    1. Calculer séparément ; les écarts ne sont visibles qu’au moment du bilan mensuel
    2. Commencez par synthétiser un jeu de données, puis identifiez quelle partie peut encore évoluer
    3. Lancer la clôture, passer le relais par jour ouvré et renvoyer la conclusion aux équipes de première ligne
    4. Demande et approvisionnement déséquilibrés : le déficit est calculé sur la capacité vérifiée
    5. Mesurer d’abord, puis demander une amélioration
    6. Confier le rythme et les limites au système, laisser les arbitrages aux personnes
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79. Réduction de la variabilitéSystème Six Sigma

    1. Les trois choses sont indissociables ; en retirer une seule dégrade le tout
    2. Exprimez d’abord la qualité en termes financiers : les petites pertes se multiplient, il faut donc clarifier les règles de calcul.
    3. Ce qui permet le plus d’économies n’est pas forcément à traiter en premier — attribuez la moitié des points à « la facilité de mise en œuvre »
    4. Suivre l’ordre sur la ligne principale : maîtriser d’abord le bruit, puis parler d’expérimentation
    5. Deux mois de bons résultats ne suffisent pas : montrez les données
    6. Qui dirigera cette ligne : les trois portes sont évaluées séparément, et les points forts ne peuvent pas compenser les défauts rédhibitoires
    7. Confier les calculs et l’ordre des opérations au système, et le terrain et le choix des personnes aux humains
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80. Atelier LeanChangement rapide de moule

    1. Réduire le coût unitaire en augmentant les volumes implique, pour le changement de série, d’échanger du stock contre des coûts.
    2. De bons coûts sont possibles même en petits lots
    3. Chronométrage jusqu’à la conformité de la première pièce du nouveau produit
    4. Utilisez la vidéo pour visualiser la répartition du temps.
    5. Sortir les opérations externes de la fenêtre d’arrêt.
    6. Préparer le chariot de changement de série avant l’arrêt de la machine
    7. Faire en sorte que le dispositif élimine les réglages
    8. Deux personnes travaillent en parallèle, avec un signal de passation
    9. De la deuxième vidéo aux standards machine
    10. Deux échelles d’acceptation, chacune avec ses limites
    11. Parcourir la boucle d’amélioration en suivant les preuves
    12. Le chronométrage et la réception sont confiés au système ; la méthode de correction reste entre les mains de l’équipe sur le terrain
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81. Réduction de la variabilitéMaîtrise statistique des processus

    1. Le rouge/vert comme seul critère ne permet pas de voir la dérive du processus.
    2. Un même axe, trois évaluations
    3. La ligne rouge ne se déclenche qu’en dernier ; la carte de contrôle avait déjà donné l’alerte.
    4. Fiabiliser d’abord les moyens de mesure et les sous-groupes
    5. L’ordre ne doit pas être perdu et les regroupements ne doivent pas être laissés au hasard
    6. Les limites de contrôle sont issues du processus
    7. Sept types de signaux, passés en revue point par point
    8. Sur un même graphique, convenir d’abord de la version des règles
    9. En cas de perte de contrôle, on dit seulement « allez vérifier » ; il faut chercher la cause profonde
    10. D’abord stabiliser la situation, puis discuter de la faisabilité
    11. Après amélioration, redéfinir les limites et conserver l’ancienne version
    12. Remettre des preuves vérifiables, pas un simple « aucun problème »
    13. Confier les calculs et le suivi au système, laisser à l’humain le soin de décider des ajustements
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82. Processus métierPlanification stratégique

    1. Un mauvais choix d’orientation peut faire croître l’activité sans créer de valeur
    2. La stratégie est une différence défendable ; la croissance doit créer de la valeur
    3. Voir clair dans le jeu le premier jour, ne parler de la manière de gagner que le deuxième
    4. Déduire les choix d’action à partir des facteurs déterminants
    5. Clients et coûts : définir les activités principales
    6. Demander d’abord si le cœur de métier fonctionne à plein potentiel
    7. Une rupture a des facteurs déclencheurs concrets ; les gains d’une percée doivent être ventilés
    8. Les trois critères d’adjacence doivent être réunis simultanément ; plus la distance est grande, plus c’est difficile
    9. Le point d’arrivée du gagnant doit être quantifié et les conditions de victoire vérifiables
    10. Une initiative a un responsable ; les options doivent être mutuellement exclusives pour permettre un véritable arbitrage
    11. D’abord, classez les opportunités, puis vérifiez si le portefeuille est équilibré
    12. À confier à une personne nommément désignée ; adapter les incitations à l’exploration
    13. Confier les distances et les listes au système, et les décisions stratégiques aux personnes
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83. Flux tiré logistiqueGestion des sites d’approvisionnement

    1. En suivant chaque entreprise de la même manière, on ne peut pas surveiller de près les quelques entreprises qui comptent
    2. La relation n’existe que si les deux parties s’investissent
    3. Neuf cases, deux échelles
    4. Trois lignes de coûts, trois bases de calcul
    5. Dans quelle fenêtre l’arrivée se situe-t-elle ?
    6. Trois risques, trois transmissions
    7. Sélectionner un fournisseur en fonction de ses capacités ; approuver sur la base des preuves
    8. La qualification s’applique à la pièce, la livraison à l’étape
    9. Commencez par demander les faits, examinez ensuite les preuves, puis remettez les actions à prendre
    10. Confinez d’abord, puis maîtrisez la situation ; limitez l’écart en portée et dans le temps
    11. Évaluer, contrôler et convenir ; attribuer la responsabilité à une personne
    12. Confiez au système le calcul du score et la gestion des seuils ; laissez aux personnes le soin de définir les catégories et de faire les arbitrages.
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84. Atelier LeanTravail standardisé

    1. Sans norme, impossible de repérer quel tour est anormal.
    2. Le rythme est défini par le client ; le temps est mesuré sur le terrain
    3. Le plein chargement en amont rend la capacité disponible visible ; ne conserver que l’en-cours nécessaire à la circulation.
    4. Afficher sur le terrain pour qu’une autre équipe puisse suivre les instructions
    5. La norme est le point de départ de l’amélioration ; après sa révision, il faut mesurer à nouveau.
    6. Confier les calculs au système, laisser l’observation et les décisions aux personnes
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