Visite guidée interactive

Trouvez les ressources de formation adaptées au travail en cours. Cliquez sur le titre pour accéder au contenu d’origine ; si une connexion est demandée, connectez-vous et le contenu sélectionné s’ouvrira ensuite.

94 / 94 Éléments

85. Développement des employésRevue des talents et revue organisationnelle

    1. Sans examen préalable, on ne sait qu’un poste est vacant qu’au moment où il faut trouver quelqu’un pour le remplacer
    2. Chaque personne doit recevoir un retour et disposer d’un plan de développement chaque année.
    3. Remonter la vérification niveau par niveau et transmettre le retour à la personne concernée
    4. Sortir du processus ne signifie pas quitter l’entreprise ; consignez les deux cas dans des colonnes distinctes du funnel
    5. L’écart de compétences doit s’accompagner de mesures ; la succession doit couvrir au moins deux niveaux
    6. Ne pas inclure les risques de départ dans la recherche globale ; réserver la vérification et les échanges aux personnes concernées.
    ↗
86. Développement des employésFormation des formateurs et techniques de facilitation

    1. Se limiter à expliquer sans faire pratiquer ni assurer le relais : les apprenants ne pourront pas enseigner à leur tour
    2. L’effectif est calculé à rebours à partir du planning d’évaluation du troisième jour
    3. L’explication ne prend qu’une petite partie du temps ; le reste est réservé à la pratique et à la révision par les participants
    4. Marchez tout droit pendant les trois premiers pas, puis faites un tour sur vous-même pendant les quatre suivants ; il faut réussir trois fois de suite pour maîtriser l’exercice.
    5. Commencez par la méthode la plus légère ; si elle ne fonctionne pas, discutez-en séparément.
    6. La fin du cours n’est pas une finalité : seule compte la mise en pratique dans les 60 jours
    7. Le chronométrage et la notation sont confiés au système ; l’accompagnement pratique et le retour d’information restent du ressort des personnes
    ↗
87. CroissanceSemaine d’amélioration TG-2 et QFD simplifié

    1. N’investir qu’en fonction de l’importance conduit à investir là où cela ne permettra pas de creuser l’écart
    2. Déterminez d’abord s’il faut tenir la réunion ; si les conditions ne sont pas réunies, reportez-la.
    3. Condensez les propos exacts en une dizaine de points pour imposer des choix, puis prenez l’intersection
    4. Traduire les propos du client en objectifs d'ingénierie, puis examiner où va l'argent
    5. Commencez par dessiner librement sept propositions sans critique, puis affinez-les en trois tours.
    6. Modélisez d’abord, calculez ensuite les risques et les coûts, puis interrogez les ventes.
    7. La production doit être réceptionnée par une personne ; prévoir une solution de remplacement pour les risques élevés
    8. L’approbation n’équivaut pas à l’allocation de ressources ; le point d’arrivée est l’engagement de la direction
    9. Confier l’applicabilité et le calcul du score au système, laisser les arbitrages et les engagements aux personnes
    ↗
88. Atelier LeanProcessus de préparation de la production

    1. La première idée est souvent une vieille méthode : avant de la mettre en place, essayez d’abord quelque chose de mieux
    2. Définir d’abord le takt time et les engagements ; ils serviront de repères pour la conception
    3. Une fonction à la fois : tester sept solutions en carton jusqu’à ce qu’il n’en reste qu’une
    4. Ne construisez pas de cuirassé : peu de pièces, petites machines, flux pièce par pièce
    5. Le présenter sous forme de tableau ; seuls les indicateurs atteints permettent de décoller
    6. Confier la complétude et les seuils au système, les essais et la décision finale aux personnes
    ↗
89. Processus administratifAmélioration des processus administratifs

    1. Au bureau, les gaspillages ne s’entassent pas par terre : ils attendent dans la boîte de réception de quelqu’un d’autre
    2. Délimitez d’abord une partie du processus, parcourez-la deux fois et dénombrez les attentes.
    3. Si l’obstacle n’est pas clairement formulé et que les STOP ne sont pas franchis, ne mettez pas encore la solution sur la table.
    4. Il faudrait que le processus ne prévoie qu’un seul point ; pour mesurer les changements, prendre la valeur actuelle comme dénominateur.
    5. Le nouveau processus doit être opérationnel dès lundi : formez d’abord les personnes, stabilisez le processus avec elles, puis envisagez l’automatisation.
    6. Dans les processus de service : rendre les statuts visibles ; l’horloge du client tourne plus longtemps que celle de la file d’attente
    7. Confier les sept valeurs et les barrières de contrôle au système ; laisser aux personnes les tournées sur site et les décisions finales
    ↗
90. Atelier LeanMaintenance productive totale

    1. Une machine qui ne s’arrête pas ne signifie pas que la production n’a subi aucune perte
    2. Repérer d’abord les pertes dans la chaîne de valeur, puis choisir une machine
    3. L’OEE est un produit : chaque type de perte est affecté au bon dénominateur
    4. Le nettoyage, c’est l’inspection : repérer les défauts « considérés comme normaux »
    5. La réparation ne suffit pas : ne passer au vert qu’après vérification ; en cas de récidive, modifier les trois éléments.
    6. Confier les contrôles quotidiens à la personne la plus proche de la machine
    7. De réparer rapidement à ne plus avoir à réparer
    8. Confier les calculs au système, laisser le terrain et le jugement aux personnes
    ↗
91. CroissanceVente axée sur la valeur

    1. Sans événement impliquant le client, la probabilité n’est qu’une supposition
    2. Calculez d’abord le nombre réel de jours disponibles pour rencontrer des clients, puis répartissez-les.
    3. Les actions du client font avancer l’opportunité ; le portefeuille doit être suffisant pour atteindre l’objectif PD
    4. Calculer en argent les avantages pour le client, puis les comparer à ceux des concurrents
    5. Avant l’entretien, définir l’objectif ; pendant l’entretien, cerner les besoins ; à la fin, convenir des actions
    6. Déploiement : inscrivez les noms et le plan initial, puis suivez l’avancement en vous y référant.
    7. Confier les calculs et le suivi des retards au système, et l’acceptation du client aux humains
    ↗
92. CroissanceAnalyse de la valeur et ingénierie de la valeur

    1. Réduire les coûts ne signifie pas les sabrer : commencez par examiner la valeur et le coût de chaque fonction
    2. Calculez d’abord le manque à gagner, puis constituez un pipeline dont le montant dépasse l’objectif.
    3. Demander d’abord ce qui compte pour le client, puis attribuer un score de valeur aux fonctionnalités
    4. Ventiler les coûts par fonction : donner la priorité à ce qui est coûteux et peu valorisé
    5. Changer de méthode pour remplir la fonction : le champion sur le papier doit passer l’essai sur prototype
    6. Les économies calculées ne comptent qu’après évaluation du risque, approbation et comptabilisation.
    7. Confier l’évaluation des quatre quadrants au système ; laisser les prototypes et les clients aux personnes
    ↗
93. CroissanceVoix du client

    1. Un gros pari a été pris sans interroger les bonnes personnes
    2. Définir d’abord la décision à prendre, puis choisir comment poser la question
    3. Préparer les sept étapes d’abord ; poser la question seulement à la huitième
    4. Le regroupement des propos exacts relève des personnes ; leur ordre de priorité se détermine par les chiffres
    5. Exigences transmises à l’ingénierie, avec la formulation d’origine consultable
    6. Confier la détermination au système ; laisser l’écoute du client aux personnes
    ↗
94. Processus administratifCartographie du flux de valeur administratif (cartographie du flux de valeur de l’information)

    1. Sans mesurer d’abord les files d’attente, accélérer ne fait que créer de l’agitation
    2. La cartographie porte sur l’ensemble du parcours d’un objet, pas sur un département
    3. Le département est débordé, et les demandes passent la majeure partie de leur temps en attente
    4. Durée de traitement d’un article, qui n’est pas équivalente au délai de sortie d’un article
    5. Le délai de livraison correspond presque entièrement à de l’attente, pas au traitement
    6. Le point d’explosion doit préciser ce qui doit être modifié, pas seulement ce qui ne va pas ici.
    7. Fusionner les processus, c’est aussi fusionner les risques qualité
    8. La file d’attente a des limites, la réception suit un rythme.
    9. La carte de l’état futur est élaborée à partir de la carte de l’état actuel, où les points d’explosion ont été repérés
    10. Les points d’explosion sont intégrés à un plan avec un responsable désigné
    11. Sans suivi, le plan ne peut pas être mené à bien
    12. Confier le calcul des files d’attente et du rendement au système, et le terrain et les arbitrages aux humains
    ↗