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इंटरैक्टिव परिदृश्य गाइड
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- कर्मचारी विकासDBS इमर्शन योजना (पद के अनुसार कार्यारंभ चेकलिस्ट)
- कोई क्रम तय नहीं करता, इसलिए नए कर्मचारी को खुद ही सीखकर काम शुरू करना पड़ता है
- पद तय करता है कि पहले क्या सीखना है; पहले महीने केवल देखें, काम न करें
- पहले तय करें कि कौन हस्ताक्षर करेगा, किस आधार पर और समयसीमा चूकने पर क्या होगा; तभी HR प्राप्त करेगा।
- उच्च-प्रबंधन चरण-द्वार पर टिक नहीं लगाता; स्थल पर उपलब्ध साक्ष्य और चरण अनुमोदन पर निर्भर करता है
- समय-बिंदु की याद दिलाने का काम सिस्टम को दें, पूरा होने का निर्णय व्यक्ति पर छोड़ें
- लीडरशिप रूपांतरणवैश्विक स्तर पर सक्षम करने वाला लीन बेंचमार्क DBS (संक्षिप्त परिचय)
- हर कोई अपना-अपना लाल-हरा संकेत देखता है; इस महीने गिरावट होने पर भी कोई कार्रवाई नहीं करता
- तीन में से कोई शर्त अधूरी हो तो ड्यू डिलिजेंस में आगे न बढ़ें; क्लोज़िंग के बाद ROIC पर नज़र बनाए रखें
- पहले पाँच न्यूनतम आवश्यकताएँ पूरी करें: यूनिट के लिए एक सेट, कार्यालय के लिए दूसरा
- आठ मेट्रिक्स के लिए हर महीने रंग निर्धारित करें; यदि इस महीने लक्ष्य पूरा न हो, तो सुधारात्मक कार्रवाई शुरू करें
- प्रतिभा को संयोग पर नहीं छोड़ते: दोनों मार्गों में मेंटर मार्गदर्शन करते हैं
- अवलोकन बताता है कि कैसे देखें; निर्धारण प्रत्येक टूल में होता है, निर्णय लोगों पर छोड़ें
- कर्मचारी विकासDBSL सतत शिक्षा कार्यशाला
- केवल प्रशिक्षण लें, उपयोग पर ध्यान न दें—लौटकर फिर भी फ़ॉर्म ही भरना है
- किसी को प्रशिक्षण के लिए भेजने से पहले पूछें कि क्या उसकी भूमिका का दायरा बहुत सीमित कर दिया गया है
- पहले दो बाहरी घड़ियाँ पढ़ें, फिर रेटिंग के अनुसार चैनल चुनें
- कार्यशाला का आउटपुट नोट्स नहीं, बल्कि ज़िम्मेदार व्यक्तियों वाली तीन पंक्तियों की सूची है
- केवल उसके नेतृत्व वाली घटनाओं को देखना—क्या तीन महीने बाद भी वे बनी हुई हैं
- चैनल और समय-निर्धारण सिस्टम को सौंपें; उद्देश्य और समझौते लोगों पर छोड़ें
- कर्मचारी विकासप्रभावी विकास योजना बनाना
- केवल「क्या सीखना है」लिखने से भी वह उसे कर नहीं पाएगा
- पहले चर्चा करें कि वह कहाँ जाना चाहता है, फिर लिखें कि उसमें क्या कमी है
- तथ्य से मूल कारण तक पहुँचें; व्यवहार, व्यक्ति और तारीख—सबका स्पष्ट उल्लेख करें
- हर पक्ष अपना एक हिस्सा संभालता है; कर्मचारी द्वारा स्वीकार किए जाने पर ही इसे मान्य माना जाएगा
- कार्रवाई करना सफलता के बराबर नहीं है; प्रतिक्रिया देखें
- जाँचें कि सिस्टम को सौंपना है, जबकि जिम्मेदारी लेना और बातचीत करना लोगों के लिए है
- प्रबंधन प्रणालीउत्कृष्ट दैनिक प्रबंधन
- विचलन महीने के अंत में जाकर दिखता है, तब तक मूल कारण ठंडा पड़ चुका होता है
- पहले नींव डालें, फिर बोर्ड लगाएँ—घंटे-दर-घंटे के तथ्य न हों तो बोर्ड केवल सजावट है
- क्या आज सब सामान्य है? बोर्ड पर इसे तीन सेकंड में बता पाना चाहिए
- लाइट जलने पर किसी को आना चाहिए—उत्पादन बहाल होने का मतलब यह नहीं कि समस्या हल हो गई
- नेता हर दिन कार्यस्थल पर जाए—अपवाद देखकर भी दर्ज न करना, उसे स्वीकार करने के बराबर है
- रंग-निर्धारण और अनुस्मारक प्रणाली को सौंपें; साइट पर जाना और निर्णय लेना लोगों के लिए रखें
- लॉजिस्टिक्स पुलडैनहेर सामग्री प्रबंधन प्रक्रिया (सामग्री प्रवाह प्रणाली)
- योजना के अनुसार सामग्री आगे भेजें: ज़्यादा होने पर कोई रोकता नहीं, कम होने पर किसी को पता नहीं चलता
- प्रबंधन स्तर पहले गियर बदले; पूर्वापेक्षाएँ पूरी न हों तो कार्ड न लगाएँ
- पहले उपयोग की मात्रा और लीड टाइम तय करें, फिर तय करें कि सामग्री पहले से तैयार करनी है या पीछे से योजना बनानी है
- कार्डों की संख्या गणना से तय होती है; पूर्णांक में बदलते समय केवल ऊपर की ओर पूर्णांकित करें
- कार्ड किसी को सौंपना ज़रूरी है: स्पाइक को स्थायी व्यवस्था न बनने दें; बदलाव होने पर फिर से गणना करें
- गणना सिस्टम को सौंपें; अनुशासन बनाए रखना और कार्ड कम करना लोगों को करने दें
- विविधता में कमीटैगुची विधि और प्रयोगों की रूपरेखा
- प्रयोग की रूपरेखा न बनाएँ, तो अंतःक्रियाएँ कभी दिखाई नहीं देंगी
- सरल उपकरण समाप्त हो चुके हों और चारों शर्तें पूरी हों, तभी प्रयोग की बारी आती है
- केवल एक कारक समायोजित करने से एक अहम पहलू छूट सकता है
- ऑर्थोगोनल सारणी प्रत्येक कारक-युग्म के संयोजनों की संख्या समान रखती है
- बचाए गए परीक्षण, एक परिकल्पना की कीमत पर मिले हैं
- रिज़ॉल्यूशन जितना अधिक होगा, मिले-जुले प्रभाव उतने ही कम होंगे
- सिग्नल-टू-नॉइज़ अनुपात का सूत्र विशेषता के अनुसार होता है; गलत सूत्र लगाने पर चयन उलटा हो जाएगा
- पहले उतार-चढ़ाव सीमित करें, फिर लक्ष्य पर सटीक निशाना लगाएँ
- चारों संयोजनों के औसत से ही स्थानांतरण फलन लिखा जा सकता है
- स्क्रीनिंग सीमा पार करना, प्रभावशीलता का प्रमाण नहीं है
- परिकल्पना और पुष्टि, दोनों साथ में सौंपें
- क्या इसे सिस्टम को सौंपना चाहिए? परीक्षण और निष्कर्ष लोगों पर छोड़ें
- विविधता में कमीडैनहेर विश्वसनीयता प्रणाली
- विश्वसनीयता चार कड़ियों में चूक सकती है; एक विभाग अकेले इसकी रक्षा नहीं कर सकता।
- पहले आधार तैयार करें: लागत का हिसाब लगाएँ और तय करें कि परिणाम के लिए कौन जवाबदेह होगा
- पहले मौजूदा खराबियों को ढूँढ़कर ठीक करें: पहले पूछें कि कहाँ, फिर क्यों
- उपाय पूरा होने के बाद भी आँकड़ों को तीन चरणों से गुजरना है：पहले दर्ज करें, फिर महीने-दर-महीने पढ़ें
- चाहे मरम्मत कितनी भी तेज़ हो, वह बाद की कार्रवाई ही है: विश्वसनीयता को डिज़ाइन, प्रक्रिया और मापदंडों में शामिल करें
- श्रेणीकरण और परिशोधन सिस्टम को सौंपें; कौन ज़िम्मेदार होगा और पहले किसकी मरम्मत होगी, यह लोग तय करें
- लॉजिस्टिक्स पुलइलेक्ट्रॉनिक कानबन
- मूल्य «इलेक्ट्रॉनिक्स» में नहीं, बल्कि अनुशासन को प्रणाली के ज़रिए अनिवार्य बनाने में है
- अनिवार्य पूर्वशर्त तय करती है कि आगे बढ़ सकते हैं या नहीं; अनुपस्थित प्रक्रिया तय करती है कि इसका मूल्य है या नहीं
- कार्ड बनाना: व्यक्ति डेटा और ज़िम्मेदार व्यक्ति भरता है, सिस्टम जलस्तर की गणना करता है
- एक स्कैन—संकेत सीधे आपूर्तिकर्ता तक; माल पहुँचने से पहले अब कोई ब्लाइंड स्पॉट नहीं
- पहले साइट पर जाएँ, फिर सिस्टम देखें: अपवाद, कार्ड खोना, पुनर्गणना
- अपवाद सुधारा जा सकता है, लेकिन इतिहास को फिर से नहीं लिखा जा सकता
- पहली बार लाइव करना—छोटे दायरे से शुरू करें और कमियों को एक-एक करके दूर करें
- समस्याओं को सामने लाने का काम सिस्टम को दें; कार्यस्थल पर कार्रवाई और सुधार लोगों के जिम्मे रहें
- व्यावसायिक प्रक्रियावित्तीय समझ
- केवल लाभ देखना—नकदी कहाँ फँसी है, यह दिखाई नहीं देता
- बिक जाना, भुगतान मिल जाने के बराबर नहीं है
- तीन तालिकाएँ—एक ही कहानी बतानी चाहिए
- कितनी इकाइयाँ बेचने पर स्थिर लागत की भरपाई होती है
- इन्वेंटरी कम हुई, फिर भी मुनाफ़ा अस्थायी रूप से खराब क्यों दिखता है
- पैसे के बाहर जाने से वापस आने तक—बीच में तीन घड़ियाँ
- पैसा कमाया, और पूँजी की लागत भी पार की
- लाभ शानदार है, क्या नकदी भी उसके साथ बढ़ी?
- पहले आधार सामान्यीकृत करें, फिर लाभ मार्जिन की व्याख्या करें
- उत्पाद नहीं बदला, संयोजन ने परिणाम बदल दिया
- पहले तीन खाने हरे हैं, फिर भी लागत बिगड़ रही है
- बचाए गए सेकंड तभी पैसे बनते हैं जब उनके साथ कर्मचारियों की संख्या और लेखा-मद दर्ज हो
- कोई संख्या मिलने पर पहले पाँच प्रश्न पूछें
- इनपुट बढ़ने से इस अवधि का लाभ पहले ही घटने लगता है
- कम शेयर वाले व्यवसाय का प्रतिफल पूंजी लागत रेखा से नीचे है
- ऐसा वित्तीय पैकेज प्रस्तुत करें जिसका पुनः सत्यापन किया जा सके
- खातों के संकेत सिस्टम को सौंपें, कारण-निर्धारण के विकल्प व्यक्ति के हाथ में छोड़ें
- विविधता में कमीविफलता मोड और प्रभाव विश्लेषण
- केवल RPN के अनुसार क्रमबद्ध करने पर घातक आइटम सबसे अंत में आएगा
- सीमा से बाहर के मुद्दे ज़िम्मेदार व्यक्ति को सौंपें
- विफलता न तो कारण है, न ही परिणाम
- गंभीरता केवल परिणाम देखती है; आंतरिक और बाहरी में से अधिक गंभीर को लें
- घटना दर का वास्तविक हर होना चाहिए
- पता लगाने का आकलन इस आधार पर करें कि दोषपूर्ण उत्पाद को किस स्टेशन पर रोका जा सकता है
- कम RPN का मतलब कम जोखिम नहीं है
- रोकथाम को प्राथमिकता दें, केवल अंतिम चरण में खोज पर निर्भर न रहें
- कार्रवाई केवल उसी स्कोर को बदल सकती है जिस पर उसका वास्तविक प्रभाव पड़ता है
- हर मद को बंद करें; नए स्कोर को पुराने स्कोर पर पर्दा न डालने दें
- कुल घटा है, फिर भी हर कारण की अलग-अलग जाँच करें
- जैसे ही बदलाव आए, सक्रिय दस्तावेज़ कार्यस्थल पर लौटे
- स्कोरिंग और छूटी चीज़ों की जाँच सिस्टम को सौंपें; मूल्यांकन टीम को करने दें
- लीडरशिप रूपांतरणकार्यात्मक योजना टेम्पलेट
- हर विभाग अलग-अलग बातें कहता है, और रणनीति बीच में ही टूट जाती है
- विभागीय लक्ष्य को कंपनी के मिशन से जुड़ने योग्य होना चाहिए
- हर विशिष्ट काम का एक ज़िम्मेदार व्यक्ति होना चाहिए
- पहले पूर्वशर्तों से जुड़ी क्षमता तैयार करें, तभी परिणाम हासिल होंगे
- ऑर्डर ऊपर भेजने पर, किसी को उसे सचमुच स्वीकार करना होगा
- दिनों की संख्या और लोगों की संख्या के हिसाब अलग-अलग रखें; एक को दूसरे में परिवर्तित न करें
- अंतर के लिए केवल संख्या बताना पर्याप्त नहीं; कारण विश्लेषण भी जोड़ना होगा
- प्रगति पूरी तरह भरी हुई है, फिर भी सहायता अनुरोध का जवाब न मिले, ऐसा हो सकता है
- चारों दस्तावेज़ पूरे हों तभी जमा करें; संशोधन करने पर फिर से जमा करना होगा।
- टेम्पलेट फ़ॉर्मैट देता है; सामग्री और निर्णय लोगों पर छोड़ता है