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इंटरैक्टिव परिदृश्य गाइड
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- प्रबंधन प्रणालीओबeya प्रणाली
- हर कोई अपना-अपना बोर्ड देखता है; विभागों के बीच किसी को देरी दिखाई नहीं देती
- व्यवसाय आगे बढ़ता है, बैठक पीछे लौटती है; समस्याओं को कार्रवाई बोर्ड पर दर्ज करें
- कतार की समय-सीमा होती है; समय सीमा पार होने पर इसे लाल चिह्न के साथ अतिदेय कॉलम में डालें
- लाल बिंदु बताता है कि पड़ाव देर से पूरा हुआ; शेष समय अलग बात है
- पहले टैक्ट टाइम निकालें, फिर टिकटों को अलग-अलग विंडो में रखें
- डाउनस्ट्रीम जितनी मांग करे उतना खींचें；पूर्ण किट होना रिलीज़ की अनुमति के समान नहीं है
- प्रक्रिया के उल्टे क्रम में दीवार पर चलें; केवल प्रतिबद्धता जताएँ, बहस न करें
- जो संख्याएँ एकत्र नहीं की गईं, उन्हें खाली छोड़ें; शून्य न मानें
- कमरा केवल एक पात्र है; चौदह चरणों में प्रबंधन तंत्र तैयार करें
- कमरा केवल प्रदर्शन के लिए है; प्रतिबद्धता और कार्यस्थल पर सत्यापन अब भी लोगों की ज़िम्मेदारी है
- प्रबंधन प्रणालीरणनीति परिनियोजन
- रणनीति कार्यस्थल तक इसलिए नहीं पहुँचती, क्योंकि उसे व्यक्तियों और महीनों के स्तर तक नहीं तोड़ा गया है
- जुलाई में शुरुआत, नए साल के दिन से पहले तैयार: पहले कुछ चुनिंदा सफलता-क्षेत्र तय करें
- चारों पक्ष एक कारण-श्रृंखला बनाते हैं; नाम तय करते ही संसाधन देने होंगे
- भरे हुए बिंदु के लिए एक मैट्रिक्स या योजना बाकी है; कार्रवाई संभव होने तक तैनात करें
- हर महीने मूल योजना से तुलना करें: पीला होने पर भी प्रतिकार्य लिखें
- पहले दूसरे स्तर के साथ, फिर वरिष्ठ प्रबंधन के साथ; समीक्षा बैठक में अगले कदम और संसाधन तय करें
- निर्णय प्रणाली को सौंपें; समझौते और प्रतिबद्धताएँ लोगों के पास रहने दें
- कर्मचारी विकासप्रदर्शन प्रबंधन और 360-डिग्री मूल्यांकन
- हर कोई अपनी धारणा के आधार पर लोगों का मूल्यांकन करता है, इसलिए एक ही व्यक्ति को अलग-अलग स्कोर मिलते हैं
- लक्ष्य बातचीत से तय हुआ है, ऊपर से थोपकर नहीं दिया गया
- पाँचों तत्वों में से प्रत्येक को एक तथ्य के आधार पर, संदर्भ एंकर से तुलना करके स्कोर दें
- दोनों पक्ष पाँच-पाँच लोगों को नामित करें; संकलन करते समय चरम अंकों को हटाएँ
- पहले स्कोर की सही गणना करें, फिर आमने-सामने बात करें, और अंत में ही मंज़ूरी दें
- पाठ्यक्रम में उपस्थिति मायने नहीं रखती; व्यवहार में बदलाव दिखना चाहिए
- नई प्राथमिकता को एजेंडे में लाना है, तो किसी पुरानी प्राथमिकता को हटाना होगा
- पदानुक्रम से ऊपर की बातचीत में सुनी गई बातें उन लोगों तक पहुँचानी होंगी जो कार्रवाई कर सकते हैं
- रूपांतरण और सत्यापन प्रणाली को सौंपें; स्कोर देना लोगों पर छोड़ें
- वृद्धिउत्पाद जीवनचक्र प्रबंधन
- उत्पाद का पूरा जीवनचक्र पहले तय न करें, तो उसका भविष्य प्रतिस्पर्धी के हाथ में चला जाएगा
- क्या यह सार्थक है और क्या इसे किया जा सकता है—निवेश तभी करें जब दोनों सवालों का जवाब हाँ हो
- पोज़िशनिंग मैप से सेगमेंटेशन जाँचें: स्कोर न मिले, तो वापस जाकर फिर से सेगमेंट करें
- लक्ष्य सेगमेंट के अनुसार वक्र चुनें; निकास तिथि सूचीबद्ध होने से पहले दर्ज करें
- पुराने और नए के बीच हस्तांतरण में कोई अंतराल न हो, और मूल्य स्तरों में कोई छलांग न हो
- घटना होते ही समीक्षा करें; तारीख बदलने पर भी उसका रिकॉर्ड रखें
- अधूरे मद का संकेत सिस्टम को सौंपें; उपविभाजन चुनना और निकास तय करना लोगों के लिए छोड़ें
- विविधता में कमीपोका-योके
- केवल सावधानी पर निर्भर रहने से गलती देर-सबेर अगले स्टेशन तक पहुँच ही जाएगी
- एक ही त्रुटि, उसे कहाँ रोकते हैं इससे परिणाम बदलता है
- खोज-बिंदु को पहले की ओर ले जाएँ
- गलत पार्ट को किस स्टेशन पर रोकना है
- रोकथाम, पहचान से बेहतर है; नियंत्रण, चेतावनी से अधिक प्रभावी है
- जाँच को फ़ीडबैक से अलग करें
- संख्याएँ उपकरण को दें, स्मृति पर निर्भर न रहें
- केवल सबसे शोरगुल वाले मुद्दे को ठीक करने से, बाकी सेल में खामियां बनी रहेंगी
- प्रतिउपाय किस स्तर पर लक्षित हो, ताकि प्रयास व्यर्थ न जाए
- उपकरण चालू करने से पहले तीन जाँचों से गुज़ारें
- सात चरणों में से एक भी छूटे तो उपकरण के पास कोई आधार नहीं होगा
- उपकरण का भी सत्यापन आवश्यक है
- कार्य-तंत्र को दैनिक कार्य में बनाए रखें
- मानदंड सिस्टम को सौंपें; उपकरणों के बारे में सोचने का काम कार्यस्थल पर छोड़ें
- वृद्धिमूल्य निर्धारण और सकल लाभ प्रबंधन
- केवल सूची मूल्य और छूट देखने से पैसा चुपचाप चालान के बाहर निकल जाता है
- किसी लेन-देन का हिसाब तभी साफ़ होता है, जब उसका असर जेब तक घटाकर देखा जाए
- पहले आठ प्रश्न पूछें, फिर गहराई से जाँचने के लिए 3—5 अवसर चुनें
- पहले ग्राहक-मूल्य के प्रमाण देखें, फिर तय करें कि कीमत बढ़ानी है, बनाए रखनी है या कम करनी है
- परिवहन का शुल्क बाज़ार मूल्य के अनुसार लें, लागत का बोझ आगे न डालें
- स्वीकृति का अर्थ प्राप्त हो जाना नहीं है; पाँचों तथ्यों को अलग-अलग दर्ज करें
- पॉकेट सकल लाभ की गणना सिस्टम को सौंपें, मूल्य निर्धारण का निर्णय व्यक्ति करें
- वृद्धिपरियोजना प्रबंधन
- शुरुआत में केवल एक संख्या बताई, तो उसे प्रतिबद्धता मान लिया जाएगा
- चार्टर में तीन आयामों वाले लक्ष्य स्पष्ट लिखें; अनुमोदन ही प्राधिकरण है
- बजट में सीमा दें, जोखिमों के लिए आकस्मिक योजना और ट्रिगर पॉइंट तय करें
- पहले कार्यों को तोड़ें, फिर उनका क्रम जोड़ें, और अंत में ही लोगों को निर्धारित करें
- हर दिन 15 मिनट काम के हस्तांतरण की समीक्षा; वास्तविक प्रदर्शन के अनुसार बेसलाइन न बदलें
- शुरुआतकर्ता रिपोर्ट नहीं सुनता, केवल वास्तविक वस्तु देखता है
- नया व्यवसाय हस्ताक्षरित लोड में शामिल नहीं है; किसी को उधार लेने के लिए समझौते पर हस्ताक्षर करना होगा
- हर गेट का समापन करना ज़रूरी है; कारण समाप्त होने पर ही खर्च रोकें
- दायरे और जोखिम की जाँच सिस्टम को सौंपें; विकल्प चुनना और हस्ताक्षर करना लोगों के पास रहे
- लॉजिस्टिक्स पुलउत्पादन-विक्रय-इन्वेंटरी प्रबंधन
- बिक्री और उत्पादन अलग-अलग योजना बनाते हैं: या तो स्टॉक की कमी होती है, या अतिरिक्त इन्वेंटरी जमा हो जाती है
- पहले तय करें कि अंतिम निर्णय कौन लेगा, किस तारीख को क्या सौंपना है और कितनी दूर तक देखना है
- पहले पीछे मुड़कर देखें: अधिक बिक्री और कम बिक्री एक-दूसरे की भरपाई नहीं कर सकते
- मांग में पहले क्षमता न देखें, तभी कमी दिखाई देगी
- अंतर महीने-दर-महीने आगे बढ़ता रहेगा—योजना के साथ समीक्षा बैठक में आएँ; तय होते ही लॉक करें
- योजना को SKU और आपूर्तिकर्ता से जोड़ें: पूर्वानुमान स्वीकृति नहीं है
- गणना सिस्टम को सौंपें, चयन-निर्णय बैठक में लोगों पर छोड़ें
- प्रबंधन प्रणालीसमस्या विश्लेषण और समाधान प्रक्रिया
- एक ही समस्या बार-बार लौटती है, क्योंकि केवल लक्षण का उपचार किया गया है
- पहले समस्या स्पष्ट करें, फिर कारण उत्पन्न होने वाली जगह पर जाकर जाँच करें
- पहले प्रभावित माल को अलग घेरें—घेरना समाधान के बराबर नहीं है
- गलती को असंभव बनाएँ, फिर उसी चित्र पर सत्यापित करें
- प्रभावी बदलाव को दैनिक कार्यप्रणाली को सौंपने पर ही उसे बंद माना जाएगा
- गेटिंग सिस्टम को सौंपें, साइट पर काम और निर्णय लोगों के पास रखें
- लॉजिस्टिक्स पुलपुल प्रणाली
- कोई मांग न होने पर भी आगे बढ़ाते रहते हैं, इन्वेंटरी केवल बढ़ती है, घटती नहीं
- इस डिब्बे को किसने ट्रिगर किया?
- खपत के अनुसार पुनःपूर्ति करें; क्षमता और पुनःपूर्ति समय पर भी ध्यान दें
- जहाँ प्रवाह संभव हो, पहले इन्वेंटरी न रखें
- हर पार्ट की अपनी योजना है
- कार्डों की संख्या तय करने से पहले इकाई और सीमा पूछें
- मोल्ड बदलना तेज़ हुआ, तो पहिया और बैच का आकार भी बदलता है
- दो 10%, एक ही इन्वेंटरी नहीं
- छह में से कोई एक जाल सामने आए, तो पहले डैशबोर्ड लागू न करें
- सुपरमार्केट चालू करना, पुरानी प्रणाली को कैसे हटाएँ
- आपूर्तिकर्ता को हस्तांतरण अनुमान के आधार पर नहीं किया जा सकता
- बोर्ड पर ऑर्डर किस रास्ते से चलता है
- पुनर्गणना के ट्रिगर तय हैं, रखरखाव की ज़िम्मेदारी किसी के पास है
- शीट की गणना और ट्रिगर सिस्टम को सौंपें, कहाँ रखा जाए यह लोगों पर छोड़ें
- विविधता में कमीगुणवत्ता प्रबंधन के सात बुनियादी उपकरण
- दोषों की मात्रा स्पष्ट रूप से नहीं मापी गई; पहले किसकी मरम्मत हो, यह आवाज़ की ऊँचाई से तय होता है
- समस्या को तथ्यों के आधार पर आगे बढ़ाएँ
- किसी दोष को एक तथ्य के रूप में दर्ज करें।
- छह प्रकार की आकृतियाँ, छह मार्ग
- एक ही बैच के दोष, वस्तु-क्षेत्र को तीन बार सीमित करना
- टिकट परिकल्पना के लिए है, सत्य निकालने के लिए नहीं
- स्कैटर प्लॉट में संबंध होने का अर्थ कारणात्मक संबंध होना नहीं है
- पहले डेटा पहचानें, फिर नियंत्रण चार्ट चुनें
- पहले R चार्ट देखें, फिर औसत
- फ़्रीज़ पैमाना है, प्रक्रिया नहीं
- एक संकेत, जिसे किसी को ग्रहण करना होगा
- चार्ट और रिमाइंडर सिस्टम पर छोड़ें; मतदान और सत्यापन लोगों के लिए रखें
- प्रबंधन प्रणालीसुधारात्मक कार्रवाई रिपोर्ट सिस्टम
- केवल लाल सेल की व्याख्या करें, मूल कारण का पता न लगाएँ—अगले महीने भी वह लाल ही रहेगा
- लाल सेल के बाद पहले पूछें: क्या आपने जो करने का वादा किया था, वह किया?
- पहले मेट्रिक का सत्यापन करें, फिर अंतर समझाएँ
- बॉलिंग वाली पंक्ति को ज्यों का त्यों पढ़ना समस्या को परिभाषित करना नहीं है
- अंतर को प्रभाव के बिंदु तक परत-दर-परत तोड़कर ही पता चलेगा कि प्रयास कहाँ करना है
- तथ्यों पर आधारित «क्योंकि» नहीं, केवल परिकल्पना
- विशेष घटनाओं का उपचार घटना-स्तर पर, सामान्य उतार-चढ़ाव का उपचार प्रणाली-स्तर पर
- प्रतिउपाय को मूल कारण पर प्रहार करना चाहिए
- काउंटरमेज़र निशाने पर नहीं लगा, अगले महीने लाल सेल फिर लौट आएगा
- एक-पृष्ठ रिपोर्ट के आँकड़े आपस में जुड़े होने चाहिए
- «जाँच सूची पास» कहना—पहले बताएँ कि कौन-सा संस्करण है
- दो तरीके, दोनों अपने-अपने में पूर्ण
- समीक्षा का उद्देश्य है कि कोई व्यक्ति कार्रवाई लेकर कार्यस्थल पर वापस जाए
- तथ्यों के साथ कारण आरेख विकसित करें; समाधान लागू करने वालों को सौंपें
- संरक्षण और साक्ष्य सिस्टम को सौंपें; प्रभाव-बिंदु और उपाय लोगों के लिए छोड़ें