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इंटरैक्टिव परिदृश्य गाइड
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- कर्मचारी विकासप्रतिभा समीक्षा और संगठन समीक्षा
- पहले समीक्षा न करने पर, कर्मचारियों की कमी का पता तभी चलता है जब कोई पद खाली हो जाता है
- हर व्यक्ति को हर साल फीडबैक और विकास योजना मिलनी चाहिए
- एक-एक स्तर ऊपर समीक्षा करें; फ़ीडबैक संबंधित व्यक्ति तक वापस पहुँचाएँ
- बाहर स्थानांतरित होना नौकरी छोड़ना नहीं है; फ़नल में इसे दो अलग-अलग कॉलम में दर्ज करें
- क्षमता की कमी के लिए कार्रवाई होनी चाहिए; उत्तराधिकार योजना में कम-से-कम दो स्तर देखें
- कर्मचारी प्रतिधारण जोखिम को पूरे डेटाबेस में खोज योग्य न बनाएँ; समीक्षा और बातचीत लोगों तक सीमित रखें
- कर्मचारी विकासप्रशिक्षक प्रशिक्षण और फ़ैसिलिटेशन कौशल
- केवल बात करना, अभ्यास न करना और ज्ञान आगे न देना—प्रशिक्षु सीखने के बाद भी दूसरों को नहीं सिखा पाएँगे
- शिफ्ट का आकार तीसरे दिन के मूल्यांकन कार्यक्रम से पीछे की ओर गणना करके तय किया जाता है
- व्याख्यान का हिस्सा छोटा रखें; बाकी समय प्रतिभागियों के अभ्यास और पुनरावृत्ति के लिए छोड़ें
- पहले तीन सीधे चलें, बीच के चार गोल घूमें; तीन बार सही अभ्यास करने के बाद ही इसे सीखा हुआ मानें।
- पहले सबसे हल्का तरीका आज़माएँ; असर न हो तो अलग से बात करें
- कक्षा समाप्त होना अंत नहीं है: 60 दिनों के भीतर वास्तव में उपयोग में लाना ही मायने रखता है
- समय मापन और स्कोरिंग सिस्टम को सौंपें; अभ्यास और फीडबैक लोगों के लिए रखें
- वृद्धिTG-2 सुधार सप्ताह और सरलीकृत QFD
- केवल महत्व के आधार पर निवेश करने से ऐसी जगह निवेश होगा जहाँ अंतर नहीं बढ़ेगा
- पहले तय करें कि इसे शुरू करना चाहिए या नहीं; शर्तें पूरी न हों तो स्थगित करें
- मूल कथनों को लगभग दस बिंदुओं में समेटें, चयन करने के लिए बाध्य करें, फिर साझा बिंदु निकालें
- ग्राहक की बातों को इंजीनियरिंग लक्ष्यों में बदलें, फिर देखें कि पैसा कहाँ खर्च हो रहा है
- पहले बिना आलोचना किए सात चित्र खुलकर बनाएँ, फिर तीन दौर में विकल्प सीमित करें।
- पहले मॉडल बनाएँ, फिर जोखिम और लागत की गणना करें, अंत में बिक्री से पूछें
- आउटपुट पर किसी व्यक्ति से प्राप्ति-पुष्टि हस्ताक्षर करवाएँ; उच्च जोखिम के लिए वैकल्पिक योजना रखें
- स्वीकृति का अर्थ संसाधन नहीं है; अंतिम पड़ाव प्रबंधन की प्रतिबद्धता है
- लागू होने का निर्णय और स्कोरिंग सिस्टम पर छोड़ें; समझौते और प्रतिबद्धताएँ लोगों के पास रहें
- लीन कार्यस्थलउत्पादन तैयारी प्रक्रिया
- पहला विचार अक्सर पुराना तरीका होता है: इसे बनाने से पहले, बेहतर तरीका आज़माएँ
- पहले टैक्ट और प्रतिबद्धता तय हों, तभी डिज़ाइन के लिए मानदंड होंगे
- एक बार में एक फ़ीचर: सात विकल्पों को कार्डबोर्ड से आज़माएँ, जब तक सिर्फ़ एक न बचे
- युद्धपोत मत बनाइए: कम पुर्ज़े, छोटी मशीनें, एक-एक करके प्रवाह
- इसे एक तालिका के रूप में बनाकर सौंपें; लक्ष्य संकेतक हासिल होने पर ही इसे उड़ान भरना माना जाएगा।
- किट-पूर्णता और प्रवेश-मानदंड सिस्टम को सौंपें, परीक्षण और अंतिम निर्णय लोगों के लिए छोड़ें
- कार्यालयीन प्रक्रियाप्रशासनिक प्रक्रियाओं में सुधार
- कार्यालय का अपव्यय फ़र्श पर ढेर नहीं होता, वह दूसरों के ईमेल इनबॉक्स में इंतज़ार करता है
- पहले प्रक्रिया का एक हिस्सा तय करें, उसे दो बार पूरा करें और प्रतीक्षा की गिनती करें
- बाधा स्पष्ट नहीं है और STOP पास नहीं हुआ; अभी समाधान मेज़ पर न रखें
- प्रक्रिया में केवल एक बिंदु निर्धारित करना चाहिए; कितना बदलाव हुआ, यह वर्तमान मान को हर मानकर निकालना चाहिए
- नई प्रक्रिया सोमवार से चलनी है: पहले लोगों को सिखाएं, उनके सहारे इसे स्थिरता से चलाएं, फिर स्वचालन पर बात करें
- सेवा प्रक्रिया तक: स्थिति दिखाई देनी चाहिए; ग्राहक की घड़ी, कतार की घड़ी से लंबी चलती है
- सात संख्याएँ और गेट सिस्टम को सौंपें; साइट पर जाना और अंतिम निर्णय लेना लोगों के लिए रखें
- लीन कार्यस्थलकुल उत्पादक रखरखाव
- मशीन बंद नहीं हुई, इसका मतलब यह नहीं कि उत्पादन में कोई कमी नहीं आई
- पहले मूल्य प्रवाह में होने वाले नुकसान खोजें, फिर मशीन चुनें
- OEE गुणन पर आधारित है: हर प्रकार की हानि को सही हर में शामिल करें
- सफाई ही निरीक्षण है: उन दोषों को ढूँढ़ें जिन्हें «सामान्य मान लिया गया» है
- ठीक करना ही पर्याप्त नहीं: सत्यापन के बाद ही हरा करें; दोबारा समस्या आने पर तीनों तत्व बदलें
- दैनिक निरीक्षण मशीन के सबसे नज़दीक व्यक्ति को सौंपें
- तेज़ी से मरम्मत करने से आगे बढ़कर, मरम्मत की ज़रूरत ही खत्म करना
- संख्याओं की गणना सिस्टम से कराएँ; गेंबा का निरीक्षण और निर्णय लोगों पर छोड़ें
- वृद्धिमूल्य-आधारित बिक्री
- ग्राहक की कोई घटना नहीं, तो संभावना केवल हमारा अनुमान है
- पहले स्पष्ट करें कि वास्तव में ग्राहक से मिलने के लिए कितने दिन उपलब्ध हैं, फिर आवंटित करें
- अवसर ग्राहक की कार्रवाइयों के साथ आगे बढ़ता है; PD लक्ष्य के लिए पर्याप्त भंडार होना चाहिए
- ग्राहक को होने वाले लाभ का मौद्रिक मूल्य निकालें, फिर प्रतिस्पर्धियों से तुलना करें।
- साक्षात्कार से पहले उद्देश्य लिखें, साक्षात्कार के दौरान ज़रूरतें पूछें, अंत में कार्रवाई तय करें
- परिनियोजन में नाम और मूल योजना लिखें, फिर उसी के आधार पर प्रगति पर नज़र रखें
- हिसाब-किताब और अतिदेय मामलों की निगरानी प्रणाली को सौंपें, ग्राहक की स्वीकृति इंसानों पर छोड़ें
- वृद्धिमूल्य विश्लेषण और मूल्य इंजीनियरिंग
- लागत घटाना, लागत काटना नहीं है: पहले देखें कि हर फ़ंक्शन का मूल्य कितना है और उसकी लागत कितनी है
- पहले सकल लाभ की कमी निकालें, फिर लक्ष्य से बड़ा बिक्री फ़नल तैयार करें
- पहले पूछें कि ग्राहक किसे महत्व देता है, फिर फ़ंक्शन को मूल्य स्कोर दें
- लागत को कार्यों के अनुसार विभाजित करें: उन पर मुख्य ध्यान दें जो महँगे हैं लेकिन अधिक महत्व नहीं पाते
- कार्य करने का तरीका बदलकर फ़ंक्शन लागू करें; कागज़ी चैंपियन को असली परीक्षा से गुजरना होगा
- गणना की गई बचत जोखिम समीक्षा, अनुमोदन और लेखांकन में दर्ज होने के बाद ही मान्य होती है
- चार-खाने का निर्धारण सिस्टम पर छोड़ें; नमूना उत्पाद और ग्राहक का काम लोगों के लिए रखें
- वृद्धिग्राहक की आवाज़
- गलत व्यक्ति से पूछकर बहुत बड़ा दाँव लगा दिया
- पहले तय करें कि कौन-सा निर्णय लेना है, फिर चुनें कि कैसे पूछना है
- सात चरणों की तैयारी पहले, आठवें चरण में ही सवाल पूछें
- मूल कथनों को समूहों में बाँटना लोगों पर निर्भर है; प्राथमिकता तय करना संख्याओं पर
- इंजीनियरिंग को दी गई आवश्यकता—मूल कथन खोजा जा सकता है
- निर्णय प्रणाली को सौंपें; ग्राहक को सुनने का काम लोगों के लिए रखें
- कार्यालयीन प्रक्रियाकार्यालयीन वैल्यू स्ट्रीम मैपिंग (सूचना प्रवाह की वैल्यू स्ट्रीम मैपिंग)
- पहले कतार का मापन न करें, तो गति बढ़ाना केवल व्यस्त रहने जैसा है
- यह किसी एक वस्तु की पूरी प्रक्रिया का मैप है, किसी एक विभाग का नहीं।
- विभाग में सभी व्यस्त हैं, लेकिन आवेदन अधिकतर समय इंतज़ार में रहते हैं
- एक चीज़ को संसाधित करने में लगने वाला समय, एक चीज़ तैयार होने में लगने वाले समय के बराबर नहीं है
- प्रदान करने का लगभग पूरा समय कतार में बीतता है, प्रोसेसिंग में नहीं
- विस्फोट बिंदु में यह लिखें कि क्या बदलना है, सिर्फ़ यह नहीं कि यहाँ समस्या है
- प्रक्रियाओं को मिलाने के साथ गुणवत्ता जोखिम भी मिलाएँ
- कतार की सीमाएँ होती हैं, और प्राप्ति की एक लय होती है
- भविष्य का नक्शा विस्फोट बिंदुओं से चिह्नित वर्तमान-स्थिति के नक्शे से बनाया गया है
- विस्फोट बिंदुओं को ज़िम्मेदार व्यक्ति वाली योजना में शामिल करें
- अनुवर्ती कार्रवाई के बिना योजना पूरी नहीं हो सकती
- कतार और यील्ड की गणना प्रणाली को सौंपें, कार्यस्थल और समझौते इंसानों पर छोड़ें