Panduan skenario interaktif

Temukan sumber belajar yang sesuai untuk pekerjaan saat ini. Klik judul untuk membuka konten asli; jika diminta masuk, masuklah dan konten yang dipilih akan terbuka.

94 / 94 Isi item

13. Pengembangan karyawanRencana imersi DBS (daftar orientasi kerja berdasarkan jabatan)

    1. Tak ada yang mengatur urutan, jadi karyawan baru hanya bisa belajar sendiri sambil bekerja
    2. Posisi kerja menentukan apa yang dipelajari terlebih dahulu; selama bulan pertama, hanya mengamati, tidak melakukan
    3. Lengkapi terlebih dahulu siapa yang menandatangani, atas dasar apa, dan apa yang dilakukan jika melewati tenggat; barulah HR menerima dokumen
    4. Eksekutif tidak mencentang gerbang secara formal; mereka mengandalkan bukti di lapangan dan persetujuan pada setiap tahap
    5. Pengingat titik waktu diserahkan kepada sistem, penentuan penyelesaian tetap diserahkan kepada manusia
    ↗
14. Transformasi kepemimpinanDBS, tolok ukur lean berdaya global (pengantar)

    1. Masing-masing hanya melihat status merah-hijaunya sendiri; meskipun kinerja bulan ini menurun, tidak ada yang bertindak
    2. Jika satu dari tiga syarat tidak terpenuhi, jangan lanjut ke uji tuntas; terus pantau ROIC setelah penutupan transaksi.
    3. Penuhi lima persyaratan minimum terlebih dahulu: satu set untuk unit, satu set lagi untuk kantor
    4. Tentukan warna untuk delapan indikator setiap bulan; jika target bulan berjalan tidak tercapai, buat tindakan korektif
    5. Talenta tidak bergantung pada keberuntungan: dua jalur, masing-masing didampingi mentor
    6. Ringkasan mengajarkan cara pandang; penilaian dilakukan dalam tiap alat, keputusan diserahkan kepada orang.
    ↗
15. Pengembangan karyawanLokakarya pengembangan berkelanjutan DBSL

    1. Hanya mengikuti pelatihan tanpa melihat kegunaannya; setelah kembali, tetap saja mengisi formulir
    2. Sebelum mengirim seseorang mengikuti pelatihan, tanyakan dulu apakah cakupan pekerjaannya terlalu sempit
    3. Pertama, baca dua jam eksternal, lalu pilih kanal berdasarkan peringkat
    4. Output lokakarya bukan catatan, melainkan daftar tiga baris dengan penanggung jawab
    5. Hanya melihat apakah insiden yang dipimpinnya masih terus berjalan tiga bulan kemudian
    6. Serahkan saluran dan waktu kepada sistem; tujuan dan kompromi tetap ditentukan manusia
    ↗
16. Pengembangan karyawanMenyusun rencana pengembangan yang efektif

    1. Hanya menulis “apa yang harus dipelajari”; dia tetap tidak akan mampu melakukannya
    2. Pertama, bahas ke mana ia ingin pergi, lalu tulis apa yang masih kurang
    3. Telusuri fakta hingga ke akar penyebab; sebutkan secara spesifik perilaku, orang, dan tanggalnya
    4. Masing-masing dari empat pihak memikul satu bagian; baru dianggap sah jika karyawan menerimanya
    5. Melakukan tindakan tidak sama dengan berhasil; lihat umpan balik.
    6. Verifikasi bahwa sistem menangani pekerjaan, sedangkan manusia tetap mengklaim tanggung jawab dan melakukan percakapan
    ↗
17. Sistem manajemenManajemen harian unggul

    1. Deviasi baru terlihat pada akhir bulan; akar masalahnya sudah lama berlalu.
    2. Bangun fondasi terlebih dahulu sebelum memasang papan—tanpa fakta per jam, papan hanyalah hiasan
    3. Apakah hari ini normal? Harus dapat dijawab dalam tiga detik dengan melihat papan
    4. Saat lampu menyala, seseorang harus datang—memulihkan produksi bukan berarti masalah sudah terselesaikan
    5. Pemimpin datang ke area kerja setiap hari—melihat penyimpangan tanpa mencatatnya berarti menerimanya
    6. Serahkan penentuan warna dan tindak lanjut kepada sistem; biarkan manusia turun ke lapangan dan mengambil keputusan
    ↗
18. Tarik logistikProsedur Manajemen Material Danaher (Sistem Aliran Material)

    1. Pasokan material sesuai rencana: jika berlebih, tidak ada yang menghentikannya; jika kurang, tidak ada yang mengetahuinya
    2. Manajemen terlebih dahulu beralih ke gigi berikutnya; jangan pasang kartu jika prasyarat belum terpenuhi
    3. Tetapkan pemakaian dan waktu tunggu terlebih dahulu, lalu putuskan apakah perlu menyiapkan material atau menjadwalkan secara mundur.
    4. Jumlah kartu dihitung; pembulatan hanya boleh ke atas
    5. Kartu harus memiliki penerima: jangan jadikan lonjakan beban sebagai kondisi permanen; hitung ulang jika berubah
    6. Serahkan penghitungan kepada sistem; disiplin dan pengurangan kartu tetap menjadi tugas manusia
    ↗
19. Pengurangan variasiMétodo de Taguchi y diseño de experimentos

    1. Tanpa merancang eksperimen, interaksi tidak akan pernah terlihat
    2. Alat sederhana telah digunakan sepenuhnya, dan hanya jika keempat kriteria terpenuhi barulah uji coba dilakukan
    3. Hanya mengatur satu faktor akan mengabaikan aspek penting lainnya
    4. Tabel ortogonal menyamakan jumlah kemunculan setiap kombinasi pasangan faktor
    5. Jumlah uji coba yang dihemat berarti menukar asumsi sebagai gantinya
    6. Semakin tinggi resolusi, semakin sedikit efek yang bercampur
    7. Rumus rasio signal-to-noise mengikuti karakteristiknya; jika salah menerapkannya, pilihan akan terbalik
    8. Persempit dulu variasi, baru arahkan ke target.
    9. Rata-rata empat kombinasi cukup untuk menyusun fungsi transfer
    10. Lulus ambang penyaringan bukan berarti terbukti efektif
    11. Serahkan asumsi dan konfirmasinya bersama-sama
    12. Apakah perlu diserahkan ke sistem? Pengujian dan kesimpulan tetap menjadi tanggung jawab manusia
    ↗
20. Pengurangan variasiSistem Keandalan Danaher · Indikator enam pilar, batas penilaian, dan urutan memulai

    1. Keandalan bisa bocor di empat tahap; satu departemen saja tidak mampu menjaganya.
    2. Tegakkan balok utama terlebih dahulu: hitung biayanya dan tetapkan siapa yang bertanggung jawab atas hasil
    3. Temukan dan perbaiki dulu kerusakan yang sudah ada: tanyakan dulu di mana, lalu mengapa.
    4. Setelah kontraaksi selesai, angka masih harus melalui tiga tahap: pertama dicatat, lalu dibaca setiap bulan
    5. Secepat apa pun perbaikan dilakukan, itu tetap tindakan setelah kejadian: tanamkan keandalan dalam desain, proses, dan metrik
    6. Serahkan pengelompokan dan amortisasi kepada sistem; manusia menentukan penanggung jawab dan apa yang harus diperbaiki terlebih dahulu
    ↗
21. Tarik logistikPapan elektronik

    1. Nilainya bukan pada “elektronik”, melainkan menjadikan disiplin sebagai sistem yang wajib dijalankan
    2. Prasyarat mutlak menentukan boleh tidaknya diterapkan; proses yang belum tersedia menentukan apakah layak dilakukan
    3. Membuat kartu: orang mengisi data dan penanggung jawab, sistem menghitung level air
    4. Pindai, sinyal langsung ke pemasok; tidak ada lagi titik buta sebelum barang tiba
    5. Datangi lokasi terlebih dahulu, lalu tinjau sistem: pengecualian, kartu hilang, penghitungan ulang
    6. Pengecualian dapat dikoreksi, tetapi riwayat tidak boleh diubah
    7. Peluncuran pertama dalam lingkup kecil, tutup kekurangan satu per satu
    8. Serahkan eksposur kepada sistem; pelaksanaan di lapangan dan perbaikan tetap menjadi tanggung jawab manusia
    ↗
22. Proses bisnisKepekaan finansial

    1. Hanya melihat laba, tanpa mengetahui di mana kas tertahan
    2. Barang terjual bukan berarti uang sudah diterima
    3. Tiga tabel harus menceritakan kisah yang sama
    4. Berapa banyak unit yang harus terjual agar biaya tetap tertutup
    5. Persediaan berkurang, mengapa laba sementara tampak menurun
    6. Uang keluar hingga kembali, terpisah oleh tiga jam
    7. Menghasilkan uang, sekaligus melampaui biaya modal
    8. Laba terlihat bagus, apakah arus kas mengikutinya?
    9. Pulihkan terlebih dahulu, baru jelaskan margin laba
    10. Produknya tidak berubah; bauranlah yang mengubah hasil
    11. Tiga kotak pertama hijau, tetapi biaya memburuk
    12. Detik yang dihemat baru bernilai uang jika ada jumlah pekerja dan akun biayanya
    13. Setelah mendapatkan angka, ajukan lima pertanyaan terlebih dahulu
    14. Investasi meningkat, laba periode ini lebih dahulu menyusut
    15. Bisnis dengan Pangsa Rendah, Imbal Hasilnya di Bawah Garis Biaya Modal
    16. Menyerahkan paket keuangan yang dapat diverifikasi
    17. Serahkan pemeriksaan laporan keuangan kepada sistem; serahkan keputusan atribusi kepada manusia
    ↗
23. Pengurangan variasiAnalisis Mode dan Dampak Kegagalan

    1. Jika hanya mengurutkan berdasarkan RPN, item yang fatal akan berada di urutan terakhir
    2. Masalah di luar batas diserahkan kepada pihak yang bertanggung jawab
    3. Kegagalan bukan penyebab maupun akibat
    4. Tingkat keparahan hanya melihat konsekuensi; pilih yang lebih berat antara dampak internal dan eksternal
    5. Occurrence harus memiliki denominator yang nyata
    6. Deteksi melihat di stasiun mana produk cacat dapat ditahan
    7. RPN rendah tidak berarti risiko rendah
    8. Utamakan pencegahan; jangan hanya mengandalkan deteksi di tahap akhir
    9. Tindakan hanya boleh mengubah nilai yang benar-benar dipengaruhinya
    10. Tutup satu per satu, jangan biarkan skor baru menutupi skor lama
    11. Total sudah turun, tetapi penyebabnya tetap perlu ditinjau satu per satu
    12. Begitu terjadi perubahan, dokumen aktif kembali ke lapangan
    13. Serahkan penghitungan skor dan pemeriksaan kelalaian kepada sistem; penilaian tetap menjadi tugas tim
    ↗
24. Transformasi kepemimpinanTemplat perencanaan fungsi

    1. Setiap departemen berbicara dengan bahasanya sendiri; strategi pun terputus di tengah jalan
    2. Tujuan departemen harus dapat ditelusuri kembali hingga misi perusahaan
    3. Setiap pekerjaan spesifik harus memiliki penanggung jawab
    4. Kapabilitas prasyarat harus tersedia lebih dahulu agar hasil dapat dicapai
    5. Formulir yang diajukan ke atas harus benar-benar ditindaklanjuti oleh seseorang
    6. Jumlah hari dan jumlah orang adalah dua catatan terpisah; jangan saling mengonversi
    7. Kesenjangan tidak boleh hanya dilaporkan sebagai angka; harus disertai analisis penyebab.
    8. Progres penuh, permintaan dukungan pun mungkin tidak mendapat balasan
    9. Serahkan hanya jika keempat dokumen lengkap; jika ada perubahan, serahkan ulang.
    10. Templat menentukan format; isi dan penilaian diserahkan kepada orang
    ↗