インタラクティブなシナリオガイド

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94 / 94 項目の内容

13. 従業員の能力開発DBSイマージョン計画（職種別の習熟チェックリスト）

    1. 誰も順序を決めないため、新人は自分で手探りしながら仕事を覚えるしかありません
    2. 職務によって最初に学ぶ内容が決まる。最初の1か月は見学のみで、作業はしない
    3. 誰が署名するのか、何を根拠とするのか、期限超過時にどうするのかを先に揃えてから、HRが受領する
    4. 経営幹部はゲートにチェックを入れるのではなく、現場の証拠と各段階の承認に基づく
    5. 時点のリマインダーはシステムに任せ、完了の判定は人が行う
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14. リーダーシップ変革グローバルにリーンのベンチマークDBSを推進（概要）

    1. 各自が自分の赤・緑だけを見ており、当月に低下しても誰も動かない
    2. 3条件のうち1つでも欠ければデューデリジェンスに進まない。クロージング後もROICを継続してモニタリングする
    3. まず5つの最低要件を満たす。セル用とオフィス用は別々にする
    4. 8つの指標を月次で色分けし、当月に未達なら対策を立案する
    5. 人材育成は運任せにしない：2つのルートそれぞれにメンターが付く
    6. 概要では見方を学び、判定は各ツールで行い、決定は人に委ねる
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15. 従業員の能力開発DBSL継続教育ワークショップ

    1. 研修を受けるだけで用途を見なければ、戻ってもまた帳票を埋めるだけ
    2. 人を研修に出す前に、その職務の範囲を狭めすぎていないか確認する
    3. まず2つの外部時計を確認し、評価に応じてチャネルを選ぶ
    4. ワークショップの成果物はメモではなく、担当者を明記した3行のリストです
    5. 彼が主導したイベントだけを見て、3か月後も続いているかを確認する
    6. チャネルとタイミングはシステムに任せ、用途とトレードオフは人が判断する
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16. 従業員の能力開発効果的な開発計画を策定する

    1. 「何を学ぶか」とだけ書いても、まだできるようにはならない
    2. まず本人がどこへ進みたいかを話し合い、それから不足しているものを書く
    3. 事実を根本原因まで追跡し、行動・人物・日付をすべて特定する
    4. 四者がそれぞれ一部を担い、従業員が引き受けて初めて成立
    5. アクションを実行しただけでは成功とは限らない。フィードバックを確認する
    6. システムに任せることを確認し、引き受けて対話するのは人に任せる
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17. 管理システム卓越した日常管理

    1. 偏差に気づくのが月末では、根本原因はとうに冷え切っている
    2. まず土台を築いてからボードを掛ける——時間単位の事実がなければ、ボードは飾りにすぎない
    3. 今日、正常か？ボードを見て3秒で答えられるか
    4. ランプが点灯したら、誰かが来る必要がある——生産の復旧は問題解決と同じではない
    5. リーダーが毎日現場に行く——例外に気づいても記録しなければ、それを容認したのと同じ
    6. 判定色とフォローアップはシステムに任せ、現場に出向き意思決定するのは人が担う
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18. 物流プルダナハーのマテリアルマネジメントプロセス（マテリアルフローシステム）

    1. 計画どおりに部材を投入：多すぎても誰も止めず、足りなくても誰も気づかない
    2. 管理層が先にギアを切り替え、前提条件が整うまではカードを立てない
    3. まず使用量とリードタイムを決めてから、前倒し手配か逆算スケジューリングかを判断する
    4. カード数は計算で求め、端数は切り上げる
    5. カードは引き継ぐ人が必要：ピーク時だけの対応を常設化せず、変化したら再計算する
    6. 計算はシステムに任せ、規律の維持とカード削減は人に任せる
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19. 変動の低減田口法と実験計画法

    1. 実験を計画しなければ、交互作用は決して見えない
    2. 簡易ツールを使い尽くし、4条件すべてに該当して初めて実験に進む
    3. 要因を1つだけ調整すると、重要な部分を見落とします
    4. 直交表では因子の各ペアの組み合わせ回数が等しくなる
    5. 試験回数を減らした分、仮説に頼っている
    6. 分解能が高いほど、混在する効果は少なくなる
    7. 信号対雑音比の計算式は特性に応じて使う。誤った式を当てはめると選択を誤る
    8. まずばらつきを抑えてから、目標に合わせる
    9. 4つの組み合わせの平均値があれば、伝達関数を記述できる
    10. スクリーニングの基準を通過しただけで、有効性が証明されたわけではない
    11. 仮説と確認をセットで提出する
    12. システムに提出すべきかどうか。試験と結論の判断は人に委ねる
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20. 変動の低減ダナハー信頼性システム

    1. 信頼性は4つの段階で漏れが生じる。1つの部門だけでは守り切れない
    2. まず土台を築きます。コストを算出し、結果に対する責任者を決めます。
    3. まず既存の故障を見つけて修理する。まず場所を問い、次に理由を問う
    4. 対策完了後、数値が進む道のりはまだ3段階あります。まず記帳し、次に月ごとに読み取ります
    5. どれだけ速く修理しても事後対応です。信頼性を設計、プロセス、指標に組み込みましょう
    6. ランク分けと償却はシステムに任せ、誰が担当するか、何から直すかは人が決める
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21. 物流プル電子カンバン

    1. 価値は「電子」にあるのではなく、規律をシステムで強制することにある
    2. ハード前提は導入可能かどうかを決め、不足しているプロセスは価値があるかどうかを決める
    3. カードの作成：人がデータと責任者を入力し、システムが水位を計算する
    4. スキャンすれば信号がサプライヤーに直結。入荷前の盲点をなくす
    5. まず現場に行き、その後システムを見る：例外、カード紛失、再計算
    6. 例外は訂正できるが、過去の記録は書き換えられない
    7. 初回は小規模な範囲で立ち上げ、ボトルネックを一つずつ解消する
    8. 露出はシステムに任せ、現場対応と修復は人に任せる
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22. 事業プロセス財務感度

    1. 利益だけを見ていては、現金がどこに滞留しているかは見えない
    2. 売れたことは、入金されたことを意味しない
    3. 3枚の表は、同じ一つのストーリーを語らなければならない
    4. 何個売れば固定費を回収できるか
    5. 在庫が減ったのに、なぜ利益は一時的に悪化するのか
    6. 資金の流出から回収までには、3つの時計が介在する
    7. 利益を出し、さらに資本コストを上回る
    8. 利益は見栄えがよい。現金も追いついていますか
    9. まず定義をそろえてから、利益率を説明する
    10. 製品は変わらず、構成が結果を変えた
    11. 最初の3つの欄は緑色ですが、原価は悪化しています
    12. 節約した秒数を金額にするには、人員数と勘定科目が必要
    13. 数値を得たら、まず5つの質問をする
    14. 投入が増加し、当期利益はまず薄くなる
    15. シェアの低い事業は、リターンが資本コストラインを下回る
    16. レビュー可能な財務パッケージを提出する
    17. 財務チェックの提案はシステムに任せ、原因の特定と取捨選択は人が行う
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23. 変動の低減故障モード影響解析

    1. RPNだけで順位付けすると、致命的な項目が最後に回る
    2. 境界外の問題は、責任者に委ねる
    3. 故障は原因でも結果でもありません
    4. 重大度は結果のみを評価し、内外のうち厳しい方を採用
    5. 発生度には実際の分母が必要
    6. 検出では、不良品をどの工程で食い止められるかを見る
    7. RPNが低くてもリスクが低いとは限りません
    8. 予防を優先し、最終工程での発見だけに頼らない
    9. 対策によって変化するスコアだけを変更する
    10. 項目ごとにクローズし、新しい得点で古い得点を覆い隠さない
    11. 合計が減少していても、原因を1つずつ確認する
    12. 変化があれば、稼働中の文書を現場に戻す
    13. 採点と漏れのチェックはシステムに任せ、評価はチームに任せる
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24. リーダーシップ変革職能別計画テンプレート

    1. 各部門がそれぞれ異なる主張をし、戦略がその間で途切れる
    2. 部門目標は会社の使命まで一貫してたどれるようにする
    3. 個々の作業にはすべて担当者が必要
    4. 前提となる能力を先に整えてこそ、成果を計画できる
    5. 伝票を上位に引き継ぐなら、誰かが実際に受け取る必要がある
    6. 日数と人数は別々に管理し、互いに換算しない
    7. ギャップは数値だけで報告せず、原因分析を添える
    8. 進捗が100%でも、サポート要請に誰も返信していない可能性があります
    9. 4つの資料が揃ってから提出します。変更した場合は再提出が必要です
    10. テンプレートは形式を示し、内容と判断は人に委ねる
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