インタラクティブなシナリオガイド

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94 / 94 項目の内容

25. 物流プル平準化

    1. 平準化されておらず、需要の変動がそのたびに生産ラインに打撃を与える
    2. ばらつきを適切な位置で食い止める。
    3. 総量が収まっても、各ラインで対応できるとは限らない
    4. 納期は変えず、最遅着工日を逆算
    5. 注文を移すのであって、ピークを消すのではない
    6. 空いたマスが、異常の足場を残す
    7. 日々の仕事はその日に終え、未処理の注文を次期に持ち越さない
    8. 追いついているかを把握するには、どのくらいの頻度で確認すればよいか
    9. 線の左側にカードが残っているのは、遅れを意味する
    10. 同じ1日400個、各ウィンドウを1巡ずつ回る
    11. 見込み生産は手持ち、受注生産型は受注残を確認し、段階変更の理由を残す
    12. 期間内と期間をまたぐ比較、異なる2つの物差し
    13. 負荷と未充足受注はシステムに任せ、防波堤をどこに設けるかは人が決める
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26. 成長I2E成長ツール体系

    1. プロセスに分解しなければ、成長は運任せになる
    2. まず業界平均を3ポイント上回る目標を定め、次に赤・黄・緑で監視する
    3. まず中核がどこにあるかを明確にしてこそ、隣接する機会を見つけられる。
    4. アイデアには顧客のエビデンスを添え、売上には自社分のみを計上する
    5. 顧客が当社を選ぶと言い切るなら、それを裏付ける顧客の証拠が必要
    6. 1つのゲートで1ロットを産出し、30日遅れたら納期どおりとはみなさない
    7. 上場は始まりにすぎない：納品を再現可能にし、利益を確実に手元に残す
    8. まず表を審査し、次に事実を確認する：何が変わったか、どこに差があるか、どうするか
    9. レバレッジの計算はシステムに任せ、選択は人が行う
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27. 成長創意の創出

    1. 数値のない調査課題は、声の大きさでしか収束を判断できません
    2. まず機会の範囲を定めてから、自由に発想を広げる
    3. まず現場に行って人と物を見る。座ったまま推測しない
    4. 発散中は評価せず、レビュー時は各自が個別に評価する
    5. 実際の顧客に試してもらって初めて、証拠とみなせる
    6. 選ばれなかったものは保留にし、自立して存続できれば卒業とする
    7. 参加の可否と採点はシステムに任せ、現場対応と承認は人が担う
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28. 成長知的財産プロセス

    1. 顧客がなぜ購入するのかを尋ねなければ、特許がいくらあっても顧客を引き止められない
    2. まず顧客がなぜ買うのかを尋ねてから、何を保護するかを決める
    3. まず発散してから絞り込む。将来実現可能な道も残しておく
    4. まず自らが侵害していないことを証明してから、他社の特許を攻める
    5. 新製品の貢献分は、まずカニバリゼーションによる粗利益の減少分を差し引く
    6. アイデアを証拠で裏付けられる事実に変え、委員会に提出する
    7. セルフチェックはシステムに任せ、法的判断は人が行う
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29. 事業プロセスジャストインタイム会計

    1. レポートを変えなければ、リーン改善を完了しても元の状態に引き戻される
    2. 生産量を増やすのに、利益とキャッシュが別々に動くのはなぜか
    3. 在庫を減らした最初の1か月は、報告書に生産を補うよう迫られる
    4. 基準と照らし合わせると、コストが悪化しても緑信号が点灯する
    5. 調達価格差異、出来高払い、投資回収期間は、それぞれ人を後戻りさせる
    6. 60秒短くなったが、人は1人も減っていない
    7. 流動がシンプルになれば、取引を一件ずつ記録する必要はない
    8. 指標をユニット内に掲示し、管理サイクルに沿って超過・未達を判定する
    9. 運営が先行し、会計が後から続く
    10. 指標の健診はシステムに任せ、指標を変更するかどうかは人が決める
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30. 管理システム改善週間

    1. 標準を残さず、未完了事項を追わなければ、改善は1週間で元に戻ります
    2. 憲章を明確にし、担当者の予定を事前に確保して初めて週を開始できる
    3. 現場で試しながら改善し、試作量に達して初めて実績とみなす
    4. 目標に沿って報告し、未完了の項目には担当者と期限を明記する
    5. 同一指標を5回測定し、目標達成かつ改善傾向にある場合にのみ標準化する
    6. 週の前後はシステムに見守らせ、週内は現場を人に任せる
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31. 事業プロセス改善活動の進行台本と成果物の合否判定

    1. 5日間だけに注目し、会議前には誰も計画せず、会議後には誰も引き継がない
    2. 5日間の後には22週間が続き、毎週、担当者から次の担当者へ引き継ぎます
    3. チェックを付けるには判定基準が必要です。判定基準は利用側が事前に明確に定めてください。
    4. まず記録を保管して証拠を残し、T+13に終了当日と照合する
    5. 日付の推算と照合はシステムに任せ、判定基準と署名は人が担います
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32. 物流プルかんばんシステム

    1. カードがなければシグナルもなく、上流は推測で作業するしかありません。
    2. 消費をシグナルとして伝える
    3. リードタイムが短いほど、必要なカードは少なくなる
    4. 前提が整っていないと、かんばんは在庫を増やすだけです
    5. 用途が異なれば、カードに必ず記載する内容も異なる
    6. 2種類の在庫差を区別する
    7. 理想パラメーターは改善の方向性であり、適用条件ではありません
    8. カードの紛失と違反を防止する
    9. 5つの役割が1つのボードを共有する
    10. 張の数量と再計算はシステムに任せ、調整は人が行う
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33. リーダーシップ変革リーダーシップ要素のトレーニング

    1. ボードが分かりにくく、逸脱が放置される
    2. まず顧客の痛点を見つけ、それから現場の行動をたどる
    3. 3秒で勝敗がわかり、指標ごとに担当者が1人
    4. 会議前に掲示し、ボードの前で赤項目を話し合い、アクションには担当者名を記入
    5. ボードが緑になっても意味はない。顧客が実感して初めて意味がある
    6. システムに任せることを確認し、責任を負い、チームを率いるのは人に任せる
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34. 従業員の能力開発リーダーシップ開発プログラム（コース構成パス）

    1. 受講を終えたら卒業、それではロードマップはただの時間割です
    2. まず階層を判定する。メンバー関係だけを持つものがパスである
    3. 職務への受け入れ条件を確認する。条件の不足は通知するだけで、受け入れを妨げない
    4. 学習ペースは日付を追跡する。停止しても症状が出ていない
    5. 出口の3項目すべてを満たした場合に限り、職務準備度を引き継ぐ
    6. 進捗とゲートの監視はシステムに任せ、成熟度と任命は人が判断する
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35. リーダーシップ変革リーン変革の基礎

    1. 製品は工場に20日近く滞在するが、実際の加工時間は5分にも満たない
    2. まず顧客に支払う意思があるかを尋ねてから、製品ファミリーを1つ選ぶ
    3. 現場で現状を描く：タクトは顧客が決める
    4. 待ちは日単位、加工は秒単位で計算
    5. つなげられるところは一個流しにし、つなげられないところだけプルを使う
    6. 異常が発生したらすぐに停止し、ミスが起きた工程にポカヨケを設置する
    7. まず段ボールでシミュレーションしてから設備を移設し、現場が計画を引き受ける
    8. 計算はシステムに任せ、現場確認と意思決定は人に任せる
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36. リーダーシップ変革リーンリーダーシップ

    1. リーダーが現場に来なければ、改善は報告書の中だけにとどまる
    2. まず現場に30分間立ち、その後1件修正する
    3. まず時間の内訳を明らかにすれば、損失が見える
    4. 変革には当事者意識が必要。まず、その理由を明確にする
    5. チームに症状が出たら、まず不足している項目をさかのぼって確認する
    6. リーダーの規律を、毎日の定型動作に組み込む
    7. 答えを与えず、チームが試す時間を設ける
    8. 1つのメッセージは、目的に応じて適切なチャネルを選ぶ
    9. 新任マネージャーはまず率直な意見を聞き、その後、公に約束する
    10. 変更後に維持できるか、まず10の質問で確認する
    11. 症状と時間の記録はシステムに任せ、現場に行き、人を導くのは人が担う
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