インタラクティブなシナリオガイド

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94 / 94 項目の内容

49. リーン現場MBS価値流の14の問いと流れ改善ツールへのマッピング

    1. 質問ごとに確認しないと、誤った箇所を変更してしまう
    2. まず同じ図を見てから、どこがタクトに合っていないかを尋ねる。
    3. 隣接しているからといって流れができているとは限らない。まず2工程で試験する
    4. 現物の途切れを、1枚のカードでつなぐ
    5. 観察内容を改善提案票に落とし込み、チームリーダーが優先順位を決める
    6. 対応関係は参考情報にとどめ、優先順位はチームリーダーが決める
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50. 管理システムMBSの改善憲章、6つの役割、1週間のリズム

    1. 憲章に「差し戻し率を下げる」としか書かれていないため、週を開始しても誰も引き受けられない
    2. 憲章のどの部分が欠けているかによって、見落とされる落とし穴の種類が決まります
    3. 目標に数値と期限を明記し、分母をそろえてから判定する
    4. 肩書は兼任可能だが、6つの成果物を1つも欠かしてはならない
    5. 提案は前に進められるが、承認済みの範囲をひそかに変更してはならない
    6. 1日に3回の引き継ぎがあり、午前中の逸脱が午後に持ち越される
    7. 同じ4日目でも、各ツールの役割は異なる
    8. 完了は維持を意味しない
    9. 成功要因はチェックを付けるだけでは不十分。ギャップの担当者を明確にする
    10. 手法はABSで実践し、承認とコミットメントは人が担う
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51. 管理システム改善結果のレビューと成果の引き継ぎ

    1. 報告が終わっても、次のシフトが引き継げるとは限らない
    2. 算定基準がそろわなければ、改善率は意味をなさない
    3. 3回達成しても、継続的に達成しているとは限りません
    4. 経験した、試した、検証した、はそれぞれ別のこと
    5. 一つでも欠けると、成果は週ごとに元に戻っていく
    6. 引き継ぎ担当者が復唱して初めて、引き継いだことになる
    7. 日程を決めたことは、維持できていることを意味しない
    8. 記入用フォームがあることを記録し、引き継ぎと再確認の担当者を明確にする
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52. 管理システムMBS週次改善準備の7大項目

    1. 稼働開始前に準備が整っていないと、不足が改善ウィークになってから明らかになる
    2. どの項目が抜けても、週次開始はその工程で止まる
    3. 日程：月初に翌2か月分を計画し、準備にリズムをつくる
    4. 目標：基準値に対する割合で設定する。パーセントポイントの削減ではない
    5. チーム：人数が足りていても役割が揃っているとは限らず、全員が専任である必要もある
    6. 現場：4つの前提条件のうち1つでも欠ければ、実験を開始できない
    7. データ：工場と生産ラインを混在させて選定しない
    8. リソース：出席するだけでは不十分で、この案に合致している必要があります
    9. 撮影・録画：すべてのステップを追跡できる
    10. レビュー：各項目に責任者とエビデンスがそろってから、承認者に提出する
    11. コースでは7項目の確認を練習し、実施するかどうかは承認者が決定する
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53. リーダーシップ変革リーダーによる現場コーチングと標準作業

    1. 平均値を見て巡回回数を数えるだけでは、現場でのコーチングにつながらない
    2. 実際の作業を観察し、巡回回数は数えないことを合意する
    3. 証拠：補充5回。待ち時間はどこで発生したか
    4. コーチング：作業者に判断根拠を説明してもらう
    5. 再提示：紙カード6枚を使い、例外を単独で処理する
    6. 実験：一度に一つだけ変更し、境界を設け、停止も可能にする
    7. フォローアップ：結果、能力、標準を分けて確認
    8. 引き継ぎ：異なる階層の担当者が、それぞれ担うべき業務を引き受けられるようにする
    9. 手法はABSで実践し、現場での判断は人に委ねる
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54. 管理システムMBSの三級指標評価モデル

    1. 採点がなければ、指標は感覚でボードに載せられます
    2. 影響：品質も納期も見落とせない
    3. 更新：データを業務のリズムに合わせる
    4. データ取得：スコアが高いほど取得しやすい
    5. 優先順位付け：候補24項目をマトリクスに配置する
    6. 引き継ぎ：4種類のシグナル、それぞれに適切な行き先
    7. レビュー：生産ライン間の差異は人が判断する
    8. 優先順位付けは提案し、ボード登録と責任は人が担う
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55. 物流プルMBS PFEPテンプレートと物流の六定

    1. 部品の計画がなく、治具、通路、配送頻度はすべて推測に頼っています
    2. 部品を引き継ぎ可能な計画にする
    3. 供給元からラインサイドまでの器具
    4. 4か所の器具を数え、端数を混ぜない
    5. 12の機能エリア内で特定
    6. 流れをスムーズにする
    7. 手元に届いたら、次の箱につなぐ
    8. 配送を1分単位で実行する
    9. 速度、秒数、台数を混同して計算しないでください
    10. 物流業務の引き継ぎ方法
    11. 証拠に基づいて6定の確認を完了する
    12. コースでは6定の確認を練習し、十分かどうかは現場の人が判断する
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56. 物流プルMBSのプル生産計画方式：5段階PSI、Nポイント、追従／受注追従／共有

    1. 各断点で個別に指示を出す。前工程で行ったことが、後工程で必要とされるとは限りません
    2. 5階層PSI：需要を各階層に割り当てる
    3. 型式構成の適合：製品をルートに戻す
    4. N点：1か所で投入し、前方へ引き取る
    5. 追随生産：順序が同じで、リードタイムが固定
    6. 受注追跡：順序の調整は可能、納期漏れは不可
    7. 共有：需要を統合し、帰属先は維持
    8. モードの引き継ぎ：同一工程ペアで、基準を統一
    9. コースでは確認方法を練習し、どのモードにするかは現場の人が決める
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57. リーン現場MBS複数人段取り替えシナリオと4つの戦略

    1. 2人そろっているのに、なぜ420秒も停止するのですか？
    2. 撮影したら、作業票に開始点と終了点を記入する
    3. このアクション票を変更し、設備は先に購入しない
    4. 新しい作業を実際の当番者に割り当てる
    5. 同じ版のシナリオで試行し、失敗は同じチケットに記録する
    6. 承認済みの版を次のシフトに引き継ぐ
    7. 手法はABSで実践し、現場での判断は人に委ねる
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58. リーン現場MBS TPMの六源、潤滑五定、設備5WHY

    1. 軽微な異常を分類・検証しないため、設備を修理してもまた故障する
    2. 発見箇所を特定する。観察は修正ではない
    3. オイル経路に沿って比較し、固着の説明に筋が通るようにする
    4. 対策は設備に反映し、標準は班に引き渡す
    5. 同じ測定ポイントを再確認し、信頼性の変化を確認します
    6. 手法はABSで実践し、現場対応と判断は人が担う
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59. リーン現場模範生産グループ

    1. 信頼できるモデルラインがなく、変革に着手できません
    2. まず適切なラインを選ぶ。モデルラインがあってこそ、周囲の信頼を得られる。
    3. まず1日に必要な量を尋ねてから、タクトと人員を決める
    4. ロット工程の前にカーテンを1枚設け、流れを途切れさせず、材料切れを防ぐ
    5. 1人でセル全体を歩けてこそ、レイアウトは正しい
    6. まず現場を測定してから標準を作成する。段取り替えに時間がかかるなら、まず段取り替えを改善する
    7. 材料を手元に届け、倉庫まで取りに戻らせない
    8. できるだけでは不十分で、他者に教えられる人が必要
    9. 全工程の合格率は掛け合わせで求めるため、最も低い工程の合格率をさらに下回る
    10. 設備損失を時間・速度・品質の3つに分ける
    11. 時間単位のギャップを当日に説明し、月曜日に担当者へ作業を割り当てる
    12. 完了後、57マスと照合し、28マスを最低基準とする
    13. 第一ラインが安定していないうちは、人員を割いて第二ラインを展開しない
    14. ゲートはシステムに任せ、メンバー選定とチームリードは人に残す
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60. 変動の低減測定システム解析

    1. 変動のうち、どれだけが測定器に起因するのか——まず測定を修正し、次に工程を修正する
    2. 件は選択肢を分けて選べるようにし、順序をランダム化し、読み取り値を報告したら封印する
    3. まず図を見てから割合を信頼する――部品の判定とプロセスの改善は、別々の尺度で行う。
    4. 不足していれば修理し、修理後に再作業する——納入するのは使える量の測定器
    5. 目視検査の基準も測定器の一種である。測定器の校正がずれていたら、過去の結論を見直す必要がある
    6. 計算と日付の記録はシステムに任せ、部品選定、ブラインドテスト、測定器の修正は人に任せる
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