インタラクティブなシナリオガイド

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94 / 94 項目の内容

61. 管理システム大部屋システム

    1. 各自が自分の掲示板だけを見ており、遅延が部門間で誰にも認識されない
    2. 事業は前進し、会議は振り返り、問題はアクションウォールへ
    3. キューには期限があり、期限超過は赤字で表示して期限超過欄に移す
    4. 赤い点はマイルストーンの遅延を示し、余裕は別の話
    5. まずタクトを計算してから、各時間枠にチケットを割り当てる
    6. 下流が必要な分だけ引き取り、必要なものがすべて揃っていてもリリース承認を意味しない
    7. 逆工程のウォールを進み、約束だけして議論はしない
    8. 採取できていない数値は空欄にし、ゼロとして扱わない
    9. 部屋は単なる容器。14のステップで管理の仕組みを構築する
    10. 部屋は単なるデモであり、約束と現場での検証は引き続き人が担う
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62. 管理システム戦略展開

    1. 戦略が現場に届かないのは、人と月単位の計画に落とし込まれていないから
    2. 7月に着手し、元日までに整える：まず、重点的に取り組む項目を少数に絞る
    3. 4辺は1本の因果連鎖。名前を挙げたら、リソースを割り当てる
    4. 塗りつぶし点にはマトリックスまたは計画が1つ不足している。実行に移せるところまで展開する
    5. 毎月、当初計画と照合する：黄信号でも対策を記載する
    6. まず中間層、次に経営層。レビュー会議で次のステップとリソースを決める
    7. 判定はシステムに任せ、取捨選択とコミットメントは人に委ねる
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63. 従業員の能力開発パフォーマンス管理と360度評価

    1. 各自が印象で評価し、同じ人でも評価点が異なる
    2. 目標は話し合って決めるもので、上から割り当てるものではありません
    3. 5つの要素について、それぞれ事実を1つ挙げ、判定アンカーと照らして採点する
    4. 両側から各5人を選び、集計時に極端な点数を除外する
    5. まずスコアを正確に算出し、対面で話し合ってから、最後に承認します
    6. コースに出席しただけでは意味がなく、行動が変わったことを確認する必要があります
    7. 新しい優先事項を上げるなら、古いものを下げる
    8. 上司を飛び越えた面談で聞いた内容は、対応できる人に必ず引き継ぐ
    9. 換算と検証はシステムに任せ、採点は人が行う
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64. 成長製品ライフサイクル管理

    1. 製品の一生を先に定めなければ、その運命は競合に委ねることになる。
    2. 価値があるか、実現できるか。両方の問いをクリアして初めて投資する
    3. 位置決め図による細分化の検証：点数を付けられなければ、再分類する
    4. 曲線は目標セグメントに応じて選び、撤退日は上場前に決める
    5. 新旧の引き継ぎに空白を作らず、価格区分を不連続にしない
    6. イベントが発生したらすぐに振り返り、日程変更も記録に残す
    7. 項目不足の判定はシステムに任せ、セグメントの選択と撤退時期の決定は人が行います
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65. 変動の低減ポカヨケ

    1. 注意するだけでは、いずれエラーが次工程に流出する
    2. 同じミスでも、どこで食い止めるかによって結果は異なる
    3. 発見の時点を前倒しする
    4. 誤品がどの工程で止まるかを明確にする
    5. 検知より防止が望ましく、警告より管理のほうが確実
    6. 検査とフィードバックを分ける
    7. 数値を設備に任せ、記憶に頼らない
    8. 最も騒がしい問題だけを修正し、ほかのセルにはまだ抜け穴が残っている
    9. 対策をどの階層に打てば、無駄にならないか
    10. 装置の稼働開始前に、3段階の選別を行う
    11. 7ステップのうち1つでも欠けると、装置の根拠がなくなる
    12. 装置も検証が必要
    13. 仕組みを日常業務に定着させる
    14. 判断基準はシステムに任せ、装置は現場に考えてもらう
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66. 成長価格設定と粗利益管理

    1. デモの数量だけを見る
    2. 取引は、ポケットに入るまで追跡して初めて完了となる
    3. まず8つの質問をし、3～5件の機会を選んで深掘りする
    4. まず顧客価値の証拠を確認してから、値上げ、維持、譲歩のいずれにするか決める。
    5. 輸送費は市場価格で請求し、コストを転嫁しない
    6. 承認は手元にあることを意味しない。5つの事実を分けて記録する
    7. ポケット粗利の計算はシステムに任せ、価格設定は人が判断する
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67. 成長プロジェクト管理

    1. 初期に単一の数値だけを報告すると、コミットメントとして扱われる
    2. 憲章に3つの側面から目標を明記し、承認を権限委譲とする
    3. 予算には範囲を設定し、リスクには対応策と発動条件を設ける
    4. まずタスクを分解し、順序をつなげてから、最後に人員を割り当てる
    5. 毎日15分、引き継ぎを確認する。ベースラインは実績に合わせて書き換えない。
    6. 開始者は報告を聞かず、現物だけを見る
    7. 新規事業は受注済み負荷に含めず、人員を借りる場合は合意書を締結する
    8. 各ゲートを完了し、理由がなくなったら費用を止める
    9. 範囲とリスクの確認はシステムに任せ、トレードオフの判断と署名は人が行う
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68. 物流プル生産・販売・在庫管理

    1. 販売と生産がそれぞれ別々に計画：欠品するか、在庫を抱えすぎるかのどちらか
    2. まず誰が決裁するか、何をいつまでに提出するか、どこまで先を見通すかを定める
    3. 先に振り返る。販売数の超過と不足を相殺してはならない
    4. 需要はまず生産能力を考慮しないことで、不足分が見える
    5. 不足分は月を追って繰り越される——対策案を持って会議に臨み、決定したら固定する
    6. 計画をSKUとサプライヤーに紐づける：予測はリリースではありません
    7. 数値の計算はシステムに任せ、選択は会議の参加者に委ねる
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69. 管理システム問題分析・解決プロセス

    1. 同じ問題が繰り返し起きるのは、症状にしか対処していないから
    2. まず問題を明確にし、原因が発生した現場へ戻る
    3. まず影響を受けた製品を隔離します。隔離しても解決したことにはなりません。
    4. 誤りが起きないようにし、同じ図面上で検証する
    5. 有効な変更を日常業務に引き継いで初めて、クローズとなる
    6. ゲートはシステムに任せ、現場対応と意思決定は人に残す
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70. 物流プルプルシステム

    1. 必要とされていなくても次工程へ流し、在庫は増える一方
    2. 誰がこの箱を起動したのか？
    3. 消費に応じて補充し、能力と補充時間も考慮する
    4. 流動できるものは、先に在庫として置かない
    5. 各部品にそれぞれの計画がある
    6. カード数については、まず単位と境界条件を確認する
    7. 金型交換が速くなると、輪番とロットも変わる
    8. 2つの10%は、同じ在庫ではない
    9. 6つの落とし穴のうち1つでも当てはまったら、まずはボードに載せない
    10. スーパーマーケット稼働後、旧システムをどのように終了させるか
    11. サプライヤーとの引き継ぎは推測に頼れない
    12. 注文がボード上でたどる経路
    13. 再計算のトリガーがあり、保守の担当者がいる
    14. 張の数量とトリガーはシステムに任せ、配置場所は人が決める
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71. 変動の低減品質管理の7つ道具

    1. 欠陥を正確に測定していないため、どれを先に修正するかは声の大きさで決まる
    2. 事実に基づいて問題を前進させる
    3. 1件の不良を1つの事実として記録する
    4. 6種類の形状、6つの振り分け先
    5. 同じ欠陥を対象範囲を3回絞って見る
    6. チケットは仮説に投じるもので、真実を投票で決めるものではない
    7. 点群に関係があっても、因果関係があるとは限らない
    8. まずデータを確認し、それから管理図を選ぶ
    9. まずR図を確認してから、平均値を見る
    10. 固定するのは物差しであって、プロセスではありません
    11. 1つのシグナル、それを受け止める人が必要
    12. 図の選択とアラートはシステムに任せ、投票と検証は人が行います
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72. 管理システム是正報告システム

    1. 赤いセルの説明だけで根本原因を追究しなければ、来月も赤いままだ
    2. 赤マスの後、まず実施の約束を守ったかを尋ねる
    3. 先に指標を検証し、その後で差異を説明する
    4. ボウリングの行をそのまま読む。問題を定義したことにはならない
    5. 差額を影響点まで段階的に分解して初めて、どこに力を注ぐべきかが分かる
    6. 事実に基づく「なぜ」ではなく、単なる仮説
    7. 特殊要因には対処し、通常の変動にはシステムで対処する
    8. 対策は根本原因を捉えなければならない
    9. 対策が的を外すと、翌月には赤マスが戻ってくる
    10. 1ページ報告書の数値は相互につながっている
    11. 「チェックリストは合格」と言うなら、まずどの版かを示す
    12. 2種類の方法、それぞれに完結した手順
    13. レビューのゴールは、誰かが行動を携えて現場に戻ること
    14. 原因図は事実に応じて成長させ、対策は実行担当者に委ねる
    15. 保存則と証拠の管理はシステムに任せ、影響箇所と対策は人に委ねる
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