インタラクティブなシナリオガイド

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94 / 94 項目の内容

73. 従業員の能力開発面接と選考の研修

    1. 印象に頼った総合点では、結論は振り返りに耐えられない
    2. 取扱説明書がそろうまで募集を開始せず、重み付けは候補者を見る前に固定する
    3. 実際に行ったことを尋ね、全員に同じ質問をする
    4. 先に各自で封印し、互いの点数は見ない
    5. 最高点と最低点を除外し、意見の相違を話し合ってから、マネージャーが決定する
    6. 採用はゴールではありません。再確認後、人物像に反映します
    7. 封印と照合はシステムに任せ、採点は人が行う
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74. 成長営業チーム改善

    1. 営業チームの改善は、営業部門だけで着手できることではない。
    2. リーダーがまず開始し、10行の計画は1行も省略できない
    3. 5人に1人を採用し、指導担当者が項目ごとに署名する
    4. 自社が何段階進めたかではなく、顧客の行動に基づいてフェーズを決める
    5. 営業以外の業務はサポートに任せ、量と質を分けて見る
    6. 計画達成は最低ラインであり、報奨はその上に設定する
    7. レバレッジは数本に絞り、機会を追う価値があるかをまず問う
    8. 出荷済み分のみを計上し、受注確約分は不足分に充当しない
    9. 立ち上げ条件の確認はシステムに任せ、変更方法や報奨は人に委ねる。
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75. 物流プルサプライチェーンと物流のベストプラクティス

    1. 各ステップは正しくても、順序が違えば結果は出せない
    2. 各セッションにゲートを設け、アウトプットを次のインプットにつなげる
    3. 残すものだけを受け入れ対象とし、入れ替えるものは改善しない
    4. 同じロットでも、基準を変えれば別の数値になる
    5. 合意内容は記録する担当者が必要。承認されて初めて出荷できる
    6. 段取り替えがプルに先行し、プルは受注と連動させる
    7. 在庫が基準超過したら、まず分類し、原因に合った対策を講じる
    8. 数量が多く安定している場合にのみ外部委託し、ゲートを通過して初めて有効となる
    9. 計画の集計基準が統一されていないため、まず照合し、その後、人が修正する
    10. 完了欄だけでは意味がなく、前後比較が重要
    11. 日程には日付、引き継ぎには受領者を記載する
    12. 照合はシステムに任せ、どの数値を変更するかは人が決める
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76. 成長顧客セグメント

    1. 地域別の販売数量で切り分けても、顧客がなぜ購入するのかは説明できない
    2. まず購買に誰が関与するかを明確にし、その後、誰に尋ねるかを決める
    3. 最後の層まで掘り下げて初めて、顧客が本当に求めているものが明らかになる
    4. グループ分けは仮説にすぎない。まず予測し、その後フォローアップして初めて確かなものになる
    5. まず1～2段階を選び、顧客が得るものとその価値を記述する
    6. 8週間先まで進め、未検証の詳細項目にはリスクの注記を付ける
    7. リストとインタビュー計画はシステムに渡し、細分化して、成立しないものは顧客に委ねる
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77. リーン現場配置ラウンド

    1. 各サイクルで各品目にすべて実施すると、段取り替えの時間が足りなくなる
    2. 設備を共用し、各部品が順番に使用
    3. まず使えない分を差し引いて、残りがどれだけかを把握する
    4. 余裕分から段取り替え枠をいくつ切り出せるか。1サイクルは何日か
    5. Aは各サイクルで必ず生産し、BとCは交互にずらせば配置できる
    6. LTと箱容量には2つの基準があるため、混同してカンバンに渡さない
    7. 段取り替えを短縮すると、切り替えが速くなり、ロットが小さくなる
    8. 新たなリズムで職位ごとに引き継いで、初めて定着する
    9. 前置時間の計算は数式に任せ、データの取得と承認は人が行います
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78. 物流プル販売・オペレーション計画

    1. それぞれ別々に算出し、不足分は当月になって初めて見える
    2. 先に一組の数値にまとめ、どの部分ならまだ変更できるかを見極める
    3. 締め処理を開始し、稼働日ごとに引き継ぎ、結論を現場へ戻します
    4. 需要と供給が不一致：ギャップは検証済みの生産能力に基づいて算出
    5. まず測定し、その後に改善を求める
    6. リズムと境界はシステムに任せ、選択と判断は人に委ねる
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79. 変動の低減シックスシグマ体系

    1. 3つのことは一体であり、どれか1つを切り離すと効果が低下する
    2. まず品質を金額で表す。小さな損失は連鎖的に増幅するため、算定基準を明確にする
    3. 最も削減効果が大きいものを最初にやるとは限らない——「実行しやすさ」に半分の比重を置く
    4. 主線は順序どおりに進める：まずノイズを抑え、その後に実験を検討する
    5. 2か月後の見栄えがよくても結果ではない。データを出してください
    6. 誰がこのラインを率いるか：3つのゲートはそれぞれ独立して判定し、強みで重大な欠点を覆い隠さない
    7. 算術と順序はシステムに任せ、現場と人選は人に任せる
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80. リーン現場段取り替えの迅速化

    1. ロットを大きくして段取り替えを分散するのは、在庫と引き換えにコストを下げることです
    2. 小ロットでもコストを抑えられる
    3. 新製品の初品合格まで計時
    4. 動画を使って時間の内訳を明らかにする
    5. 外部作業を停止時間枠の外に移す
    6. 金型交換の前に準備を整えてから設備を停止する
    7. 治具で調整をなくす
    8. 2人で並行作業し、合図で引き継ぐ
    9. 2回目の録画から設備標準へ
    10. 2つの検収尺度、それぞれの適用範囲
    11. 証拠をたどって改善サイクルを完了する
    12. 時間計測と検収はシステムに任せ、改善方法は現場に委ねます。
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81. 変動の低減統計的工程管理

    1. 赤と緑を判断基準にしても、漂流するプロセスは見えない
    2. 同じ軸、3つの判定
    3. 赤線が鳴るのは最後。管理図はそのずっと前に知らせている。
    4. まずゲージとサブグループの信頼性を確保する
    5. 順序を崩さず、グループ分けを恣意的に行わない
    6. 管理限界はプロセスから生まれる
    7. 7種類のシグナルを各ポイントで振り返る
    8. 同じ図で、まずルールのバージョンを決める
    9. 異常時は「調査する」と言うだけで、根本原因の特定は人に委ねられる
    10. まず安定させてから、実現できるかを話し合います。
    11. 改善後に管理限界を再設定し、旧バージョンを保管する
    12. 引き渡すのは証拠であり、「問題ありません」という一言ではありません
    13. 算出と振り返りはシステムに任せ、調整するかどうかは人が決める
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82. 事業プロセス戦略計画

    1. 方向性を選び間違えると、成長が価値を生むとは限らない
    2. 戦略とは守り抜ける差別化であり、成長には価値の創出が必要
    3. 1日目にゲームの全体像を把握し、勝ち方を話し合うのは2日目
    4. 推進要因を行動の選択肢へと導く
    5. 顧客とコストを基準に中核を定める
    6. まずコア工程が潜在能力を最大限に発揮しているかを尋ねる
    7. 破壊には具体的な推進要因があり、ブレークスルーは便益に割り当てる必要がある
    8. 隣接性を示す3つの条件がすべて成立し、距離が離れるほど成立しにくくなる
    9. 勝者の到達点は定量化し、勝利条件は検証可能にする
    10. 施策には責任者がいる。選択肢が相互排他的であって初めて、選択と集中ができる
    11. まず機会を順位付けし、その後、ポートフォリオのバランスを確認する
    12. 氏名の明確な担当者に任せ、探索に見合ったインセンティブを設定する
    13. 距離とチェックリストはシステムに任せ、戦略的な判断は人に委ねます
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83. 物流プル供給拠点管理

    1. 各社を同じように注視すると、重要な数社を十分に注視できない
    2. 双方が投入してこそ、関係が成立する
    3. 9マス、2つの尺度
    4. 3行のコスト、3種類の基準
    5. 納入はどの時間枠に入るか
    6. 3つのリスク、3つの引き継ぎ
    7. サプライヤー選定では能力を見極め、承認では証拠を確認します
    8. 資格認定は部品単位、納入はフェーズ単位
    9. まず事実を尋ね、次に証拠を確認し、最後に行動を促す
    10. まず囲い込み、次に封じ込める。逸脱の範囲と期間を限定する
    11. レビュー、管理、合意を行い、責任者を明確にする
    12. 採点と窓口はシステムに任せ、ランク分けと選択は人に委ねる
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84. リーン現場標準作業

    1. 基準がなければ、どのサイクルが異常なのか分からない
    2. タクトは顧客が決め、時間は現場で計測する
    3. 前方満載で余力を可視化し、仕掛品は流動に必要な分だけ残す
    4. 現場に貼り、別のシフトでも見ながら作業できるようにする
    5. 標準は改善の出発点。変更後に改めて測定する
    6. 計算はシステムに任せ、観察と判断は人が担う
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