インタラクティブなシナリオガイド

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94 / 94 項目の内容

85. 従業員の能力開発人材レビューと組織レビュー

    1. 先にレビューしないと、人員不足はポストが空くまで分からない。
    2. 全員に毎年、フィードバックと育成計画を用意する
    3. 階層を一段ずつ上にさかのぼって再確認し、フィードバックは本人に返す
    4. 移出は退職ではない。ファネルには2列に分けて記録する
    5. 能力ギャップには対策が必要で、後継者は少なくとも2階層先まで確認する
    6. 定着リスクと志向
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86. 従業員の能力開発講師研修とファシリテーションスキル

    1. 説明するだけで実践せず、引き継ぎもしなければ、受講者は学んでも人に教えられない
    2. 班の人数は3日目の評価日程から逆算される
    3. 説明はごく一部にとどめ、残りの時間は受講者の練習と復習に充てる
    4. 最初の3ステップはまっすぐ進み、真ん中の4ステップは輪になって回る。正しく3回練習して初めて身についたと言える。
    5. まず最も軽い方法を試し、効果がなければ個別に話し合う
    6. 授業の終了はゴールではありません。60日以内に実際に活用して初めて意味があります。
    7. 時間計測と採点はシステムに任せ、実地指導とフィードバックは人が担います。
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87. 成長TG-2改善ウィークと簡易QFD

    1. 重要度だけを基準に投資すると、差を広げられない箇所に投資することになる
    2. まず開催すべきかを判定し、条件がそろっていなければ延期する
    3. 原文を十数項目に圧縮して選択を迫り、そのうえで共通項を抽出する
    4. 顧客の言葉をエンジニアリング目標に翻訳し、資金の投入先を検討する
    5. まず批判せずに7案を描き出し、その後、3ラウンドで絞り込む
    6. まずモデルを作成し、リスクとコストを算出してから、最後に営業に尋ねる
    7. 成果物には受領確認者を置き、高リスクには代替案を用意する
    8. 承認はリソースではない。到達点は経営層のコミットメント
    9. 適用可否の判定とスコアリングはシステムに任せ、選択とコミットメントは人が担う
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88. リーン現場生産準備プロセス

    1. 最初のアイデアはたいてい従来のやり方です。作り込む前に、まずより良い方法を試してみましょう
    2. まずタクトとコミットメントを定めてこそ、設計の尺度ができる
    3. 機能は1つずつ：7つの案を段ボールで試し、最後に1つに絞る
    4. 戦艦を造るな：部品は少なく、機械は小さく、一個ずつ流す
    5. 表にして提出し、指標を達成して初めて離陸とみなす
    6. キット化とゲートはシステムに任せ、試作と最終判断は人が行う
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89. 定型業務プロセス事務プロセス改善

    1. オフィスのムダは床に積み上がるのではなく、他人のメールボックスで待っている
    2. まず工程の一部を切り出し、2回歩いて、待ち時間を数えてください
    3. 障害が明確でなく、STOPをクリアしていないなら、対策を議題に上げない
    4. あるべきプロセスは1点だけを示す。どれだけ変更したかは、現在の値を分母にする
    5. 新プロセスは月曜日から実施する。まず人に教え、人の力で安定して運用し、その後に自動化を検討する
    6. サービスプロセスへ：状態は見えるようにする。顧客の時計はキューの時計より長い
    7. 7つの数値とゲート管理はシステムに任せ、現場での確認と最終決定は人が行う
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90. リーン現場全員参加の生産保全

    1. 機械が止まっていないからといって、産出が失われていないとは限らない
    2. まずバリューストリームの損失を見つけてから、機械を選ぶ
    3. OEEは掛け算：各損失を適切な分母に計上する
    4. 清掃は点検そのもの：「正常」と見なされている欠陥を見つける
    5. 修理して終わりではない。検証後に緑へ移行し、再発したら3要素を見直す
    6. 日々の点検を、機械に最も近い人に任せる。
    7. 素早く修理する段階から、修理不要の段階へ
    8. 数値の計算はシステムに任せ、現場と判断は人に委ねる
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91. 成長価値営業

    1. 顧客に関する事象がなければ、確率は自分の当て推量にすぎない
    2. まず実際に顧客を訪問できる日数を正確に計算してから、割り当てる
    3. 機会は顧客のアクションによって前進する。PD目標に対して十分な案件を確保する
    4. 顧客にとってのメリットを金額換算し、競合と比較する
    5. 面談前に目的を書き、面談中にニーズを尋ね、面談の最後にアクションへつなげる
    6. 展開：氏名と当初計画を書き留め、それを基準に進捗を追う
    7. 計算と期限超過の監視はシステムに任せ、顧客の納得は人に委ねる
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92. 成長価値分析と価値工学

    1. コスト低減はコストの切り捨てではない。まず各機能の価値とコストを確認する
    2. まず粗利の不足額を計算し、目標を上回る規模のファネルを用意する
    3. まず顧客が何を重視するかを尋ね、機能に価値スコアを付ける
    4. コストを機能ごとに分解する：コストが高く、重視されていない項目を重点対象とする
    5. 機能を実現する方法を変え、机上のチャンピオンはサンプル試験を通過しなければならない
    6. 算出した節約額は、リスク確認・承認・計上を経て初めて確定する
    7. 4マス判定はシステムに任せ、試作品と顧客は人が担当します。
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93. 成長顧客の声

    1. 適切な相手に尋ねず、大きな賭けに出た
    2. まず決定すべきことを定めてから、質問方法を選ぶ
    3. 準備は7ステップ目までに済ませ、第8ステップで初めて問いかける
    4. 原文のグループ分けは人が行い、優先順位は数値で決める
    5. エンジニアリングへの要求。元の発言を確認できる
    6. 判断はシステムに任せ、顧客の声を聞くのは人が担う
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94. 定型業務プロセス事務系価値流マッピング（情報の流れの価値流マッピング）

    1. 待ち時間を先に測らないと、スピードアップはただ忙しくなるだけ
    2. 描くのは1つの部門ではなく、対象の全工程
    3. 部門はどこも忙しく、申請の大半は待ち時間になっている
    4. 1件の処理にかかる時間は、完成品が1件出る間隔とは異なる
    5. 納品時間のほぼすべては待ち時間であり、処理時間ではない
    6. 爆発点には、ここが悪いと書くだけでなく、何を変えるかを書く
    7. プロセスを統合するなら、品質リスクも統合する
    8. キューには境界があり、受け入れにはリズムがある
    9. 今後図は、爆発点を記した現状図を基に作成する
    10. 責任者を明確にした計画に爆発点を組み込む
    11. フォローアップがなければ、計画は完了できません
    12. キューと歩留まりはシステムに任せ、現場対応と取捨選択は人に委ねる
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