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94 / 94 항목 내용

  1. 직원 개발DBS 몰입 계획(직무별 숙련 체크리스트)
    1. 순서를 정하는 사람이 없어 신입은 스스로 익혀야 합니다.
    2. 직무에 따라 무엇을 먼저 배울지 결정하며, 첫 한 달은 관찰만 하고 직접 수행하지 않습니다
    3. 누가 서명하는지, 근거가 무엇인지, 기한을 넘기면 어떻게 되는지를 먼저 보완해야 HR이 접수합니다
    4. 임원은 게이트별로 체크하지 않고 현장 증거와 단계별 승인에 의존합니다.
    5. 시점 알림은 시스템에 맡기고, 완료 여부 판정은 사람이 합니다.
  2. 리더십 전환글로벌 역량 강화 린 벤치마크 DBS(소개)
    1. 각자 자기 적색·녹색 지표만 보므로 이번 달 실적이 떨어져도 아무도 조치하지 않습니다
    2. 세 가지 조건 중 하나라도 빠지면 실사에 들어가지 않으며, 거래 종결 후에도 ROIC를 계속 추적합니다.
    3. 먼저 최소 요구사항 다섯 가지를 충족합니다. 셀에는 한 세트를, 사무실에는 별도의 세트를 적용합니다.
    4. 8개 지표는 월별로 색상을 판정하며, 해당 월 목표를 달성하지 못하면 대책을 수립합니다.
    5. 인재는 운에 맡기지 않습니다. 두 가지 경로 모두 멘토가 이끕니다.
    6. 총괄은 관점을 익히고, 판단은 각 도구에서 하며, 결정은 사람에게 맡깁니다.
  3. 직원 개발DBSL 보수교육 워크숍
    1. 교육만 받고 용도를 살펴보지 않으면 돌아와서도 양식만 작성하게 됩니다.
    2. 직원을 교육에 보내기 전에, 해당 직무의 범위가 지나치게 좁게 설정되지는 않았는지 먼저 확인한다
    3. 먼저 두 가지 외부 시계를 확인한 다음 등급에 따라 채널을 선택한다
    4. 워크숍 산출물은 회의록이 아니라 담당자가 지정된 세 줄짜리 목록입니다.
    5. 그가 주도한 이벤트만 보고, 3개월 후에도 계속 유지되고 있는지 확인하기
    6. 채널과 시간 관리는 시스템에 맡기고, 용도와 절충 판단은 사람이 맡습니다.
  4. 직원 개발효과적인 개발 계획 수립
    1. 「무엇을 배울지」만 써서는 여전히 해내지 못한다
    2. 먼저 그가 어디로 가고 싶은지 이야기한 다음, 부족한 점을 작성합니다.
    3. 사실을 근본 원인까지 추적하고, 행동·사람·날짜를 명시합니다.
    4. 4자가 각자 한 몫씩 담당하고, 직원이 인수해야 유효
    5. 실행을 했다고 성공한 것은 아닙니다. 피드백을 확인해야 합니다.
    6. 시스템에 맡길 것은 맡기고, 자원 및 대화는 사람에게 남겨 둡니다.
  5. 관리 시스템탁월한 일상 관리
    1. 편차는 월말이 되어서야 확인되고, 근본 원인은 이미 식어 버립니다.
    2. 먼저 기초를 다진 뒤 보드를 걸기 — 시간 단위의 사실이 없으면 보드는 장식에 불과하다
    3. 오늘 정상인가요? 보드 앞에서 3초 안에 답할 수 있어야 합니다.
    4. 불이 켜지면 누군가 와야 합니다. 생산 재개가 문제 해결을 뜻하지는 않습니다.
    5. 리더가 매일 현장에 가도 예외를 발견하고 기록하지 않는다면, 그것을 받아들이는 것과 같다.
    6. 색상 판정과 독촉은 시스템에 맡기고, 현장 방문과 의사 결정은 사람에게 맡깁니다.
  6. 물류 풀 방식댄허 자재 관리 프로그램(자재 흐름 시스템)
    1. 계획대로 자재를 공급: 초과 공급은 아무도 중단하지 않고, 부족해도 아무도 모릅니다
    2. 경영진이 먼저 전환한다. 전제 조건이 모두 갖춰지기 전에는 카드를 걸지 않는다.
    3. 먼저 사용량과 리드타임을 정한 다음 자재 준비 또는 역산 일정을 판단합니다.
    4. 카드 수는 계산으로 정하고, 반올림은 올림만 허용
    5. 카드를 인수할 담당자가 있어야 합니다. 피크 수요를 상시 기준으로 두지 말고, 변동이 생기면 다시 계산하세요.
    6. 계산은 시스템에 맡기고, 규율 유지와 카드 감축은 사람에게 맡깁니다.
  7. 변동성 감소다구치 방법 및 실험계획법
    1. 실험을 설계하지 않으면 상호작용 효과는 영원히 보이지 않습니다.
    2. 간단한 도구를 모두 사용했고 네 가지 조건이 전부 충족된 경우에만 실험 단계로 넘어간다
    3. 요인 하나만 조정하면 중요한 한쪽을 놓치게 됩니다.
    4. 직교표는 모든 두 요인 조합의 횟수를 같게 함
    5. 절감한 시험 횟수는 가정을 대가로 얻은 것입니다
    6. 분해능이 높을수록 서로 섞이는 효과가 줄어듭니다.
    7. 신호 대 잡음비 산식은 특성에 따라 달라집니다. 잘못 적용하면 선택이 반대로 됩니다.
    8. 먼저 변동을 줄인 다음 목표에 맞춘다.
    9. 조합 4개의 평균만으로 전달 함수를 작성할 수 있습니다.
    10. 선별 기준을 통과했다고 해서 효과가 입증된 것은 아닙니다.
    11. 가정과 확인 사항을 함께 전달한다
    12. 시스템에 제출해야 하는지 여부만 판단하고, 실험과 결론은 사람이 맡습니다
  8. 변동성 감소다나허 신뢰성 시스템
    1. 신뢰성은 네 가지 단계에서 누수되며, 한 부서만으로는 지켜낼 수 없습니다.
    2. 먼저 큰 틀을 세운다: 대가를 따져 보고 결과 책임자를 정한다
    3. 먼저 이미 발생한 고장을 찾아 수리한다. 어디서 발생했는지 먼저 묻고, 왜 발생했는지 묻는다.
    4. 대책을 완료해도 수치가 나아가려면 세 단계를 거쳐야 합니다. 먼저 입력하고, 그다음 매월 추이를 읽습니다
    5. 아무리 빠르게 수리해도 사후 대응입니다. 신뢰성을 설계, 공정 및 지표에 반영하세요.
    6. 등급 분류와 상각은 시스템에 맡기고, 담당자와 우선 수리 대상을 정하는 것은 사람이 합니다.
  9. 물류 풀 방식전자 칸반
    1. 가치는 ‘전자’에 있는 것이 아니라, 규율을 시스템으로 강제하는 데 있습니다
    2. 필수 전제는 도입 가능 여부를 결정하고, 누락된 프로세스는 투자 가치가 있는지를 결정함
    3. 카드 작성: 사람이 데이터와 책임자를 입력하고, 시스템이 수위를 계산
    4. 한 번 스캔하면 신호가 공급업체에 바로 전달됩니다. 입고 전까지 더 이상 사각지대가 없습니다.
    5. 먼저 현장에 가서 시스템을 살펴봅니다: 예외, 카드 분실, 재계산.
    6. 예외는 정정할 수 있지만, 이력은 고쳐 쓸 수 없습니다.
    7. 첫 번째로 소규모 범위에 도입하고, 취약점을 하나씩 해결한다
    8. 노출은 시스템에 맡기고, 현장 대응과 복구는 사람에게 맡깁니다.
  10. 사업 프로세스재무 민감도
    1. 이익만 보고 현금이 어디에 묶여 있는지는 보지 못하기
    2. 판매되었다고 해서 대금을 받은 것은 아닙니다.
    3. 표 3개는 반드시 같은 이야기를 해야 합니다
    4. 몇 개를 팔아야 고정비를 회수할 수 있나
    5. 재고가 줄었는데 이익이 일시적으로 나빠 보이는 이유
    6. 돈이 나갔다가 돌아오기까지, 세 개의 시계가 놓여 있습니다
    7. 돈을 벌고 자본 비용도 넘어서는 것
    8. 이익은 좋아 보이는데, 현금도 따라왔나요?
    9. 먼저 복원한 다음 이익률을 설명합니다
    10. 제품은 바뀌지 않았지만, 제품 조합이 결과를 바꿨다
    11. 앞의 세 칸은 초록색이지만 비용은 악화되고 있습니다.
    12. 절감한 초는 인원과 계정 항목이 있어야 금액으로 계산할 수 있습니다.
    13. 수치 하나를 받으면 먼저 다섯 가지 질문을 하세요.
    14. 투입 증가로 당기 이익이 먼저 감소
    15. 점유율이 낮은 사업은 수익률이 자본 비용선 아래에 있습니다.
    16. 검토 가능한 재무 패키지 전달
    17. 재무제표 분석을 위한 단서는 시스템에 맡기고, 귀인 및 선택은 사람이 담당합니다
  11. 변동성 감소고장 형태 및 영향 분석
    1. RPN만으로 정렬하면 치명적인 항목이 맨 뒤로 밀립니다.
    2. 경계 밖의 문제는 책임자에게 맡기기
    3. 고장은 원인도 결과도 아닙니다.
    4. 심각도는 결과만 평가하며, 내부와 외부 중 더 심각한 쪽을 적용
    5. 발생도에는 실제 분모가 있어야 합니다
    6. 검출은 불량품이 어느 공정에서 차단될 수 있는지를 살펴봅니다.
    7. 낮은 RPN이 낮은 위험을 의미하지는 않습니다.
    8. 예방을 우선하고 최종 단계의 발견에만 의존하지 마세요
    9. 조치는 실제로 변경된 점수만 바꿀 수 있습니다
    10. 항목별로 종료하여 새 점수가 기존 점수를 가리지 않도록 합니다
    11. 합계가 감소했더라도 원인을 하나씩 살펴봐야 합니다.
    12. 변화가 발생하면 현장과 운영 문서가 다시 연결됩니다
    13. 점수 산정과 누락 확인은 시스템에 맡기고, 평가는 팀이 합니다.
  12. 리더십 전환기능별 계획 템플릿
    1. 부서마다 제각기 말해 전략이 중간에 끊김
    2. 부서 목표는 회사 사명으로 연결되어야 합니다.
    3. 구체적인 작업 하나하나에 담당자가 있어야 합니다.
    4. 전제 역량을 먼저 갖춰야 성과를 계획할 수 있다
    5. 주문을 위로 올리려면 누군가 실제로 받아야 합니다
    6. 일수와 인원수는 서로 다른 장부이므로 서로 환산하지 마세요
    7. 누락된 부분은 수치만 보고하지 말고 원인 분석을 첨부해야 합니다
    8. 진행률이 가득 차도 지원 요청에 아무도 응답하지 않을 수 있습니다
    9. 네 가지 자료가 모두 갖춰져야 제출할 수 있으며, 수정하면 다시 제출해야 합니다.
    10. 템플릿은 형식을 제공하고, 내용과 판단은 사람에게 맡깁니다