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94 / 94 항목 내용

  1. 물류 풀 방식균등 배분(평준화)
    1. 고르게 배분되지 않으면 수요 변동이 발생할 때마다 생산 라인에 영향을 준다
    2. 변동이 적절한 위치를 넘지 않도록 막으세요.
    3. 총량을 맞출 수 있어도 모든 라인에서 처리할 수 있는 것은 아닙니다
    4. 납기는 그대로 두고, 가장 늦은 착수일을 역산합니다.
    5. 주문을 옮기는 것이지, 피크를 없애는 것이 아닙니다.
    6. 비어 있는 칸은 이상 상황이 자리 잡을 여지를 남깁니다
    7. 하루 일을 그날 끝내고, 미처리 주문을 다음 기간으로 넘기지 않기
    8. 얼마나 자주 확인해야 따라잡고 있는지 알 수 있는가
    9. 라인 왼쪽에 카드가 남아 있으면 뒤처진 것입니다
    10. 똑같이 하루 400개, 각 창구를 한 바퀴씩 돌립니다
    11. 재고생산형은 보유량을, 주문형은 미납 주문을 확인하고, 단계 조정 사유를 남깁니다.
    12. 기간 내와 기간 간, 서로 다른 두 가지 척도
    13. 부하와 미납 주문은 시스템에 맡기고, 완충재고를 어디에 둘지는 사람이 결정함
  2. 성장I2E 성장 도구 체계
    1. 프로세스로 분해하지 않으면 성장은 운에만 의존하게 됩니다
    2. 업계보다 3포인트 높은 목표부터 정한 뒤 빨강·노랑·초록으로 추적합니다.
    3. 먼저 핵심이 어디에 있는지 파악해야 인접 기회를 찾을 수 있습니다.
    4. 아이디어에는 고객 증거가 뒷받침되어야 하며, 수익은 자체 수익만 집계합니다.
    5. 고객이 우리를 선택할 것이라고 단언하려면 고객의 증거가 필요합니다.
    6. 게이트 하나에서 한 배치 산출. 30일 늦으면 정시가 아니다
    7. 상장은 시작일 뿐: 납품은 반복 가능해야 하고 이익은 실제로 확보해야 함
    8. 표부터 검토한 뒤 사안을 살펴봅니다. 무엇이 바뀌었는지, 차이가 무엇인지, 어떻게 대응할지 확인합니다.
    9. 레버리지 계산은 시스템에 맡기고, 선택은 사람이 합니다
  3. 성장아이디어 발상
    1. 수치가 없는 연구 질문은 목소리 크기로만 수렴 여부를 정합니다.
    2. 먼저 기회의 범위를 정한 다음 자유롭게 아이디어를 펼친다
    3. 먼저 현장에 가서 사람과 물건을 살펴보고, 앉아서 추측하지 않습니다.
    4. 발산 중에는 평가하지 않고, 검토할 때는 각자 따로 점수를 매깁니다
    5. 실제 고객에게 시험해 봐야 증거가 됩니다
    6. 선택되지 않은 항목은 보류하고, 스스로 유지될 수 있어야 졸업합니다.
    7. 입장 기준과 채점은 시스템에 맡기고, 현장 판단과 승인은 사람이 담당합니다
  4. 성장지식재산권 프로세스
    1. 고객이 왜 구매하는지 묻지 않으면 특허가 아무리 많아도 고객을 붙잡을 수 없음
    2. 먼저 고객이 왜 구매하는지 묻고, 그다음 무엇을 보호할지 정하세요
    3. 먼저 발산적으로 아이디어를 내고 나서 선별하되, 앞으로 실현 가능한 길도 남겨 둡니다.
    4. 먼저 자신이 침해하지 않았음을 입증한 다음 다른 사람의 특허를 공격한다
    5. 신제품의 기여분은 잠식되는 매출총이익을 먼저 차감해야 합니다
    6. 아이디어를 증거로 입증할 수 있는 사실로 바꾼 뒤 위원회에 전달하기
    7. 자체 점검은 시스템에 맡기고 법적 결론은 사람이 내림
  5. 사업 프로세스적시화 회계
    1. 보고서를 바꾸지 않으면 린 개선을 마쳐도 원래 상태로 되돌아간다.
    2. 더 많이 생산하는데 왜 이익과 현금은 따로 움직이는가
    3. 재고를 줄인 첫 달에는 보고서가 생산량을 보충하도록 압박한다
    4. 표준과 비교하면 비용이 악화되는데도 녹색불이 켜집니다
    5. 조달 가격 차이, 성과급, 투자 회수 기간은 각각 사람들을 과거 방식으로 되돌립니다
    6. 60초 줄었지만 사람은 한 명도 줄지 않았습니다
    7. 흐름이 간소화되면 거래를 건별로 기록할 필요가 없습니다
    8. 단위 내에 지표를 게시하고, takt에 따라 초과 또는 미달 여부를 판정합니다.
    9. 운영이 먼저 진행하고 회계가 뒤따름
    10. 지표 점검은 시스템에 맡기고, 지표를 바꿀지는 사람이 결정합니다
  6. 관리 시스템개선 주간
    1. 표준을 유지하지 않고 미결 과제를 추적하지 않으면, 일주일 만에 개선이 원래대로 돌아갑니다
    2. 헌장을 명확히 작성하고 담당자를 미리 조율해야 주간 회의를 열 수 있습니다.
    3. 현장에서 시험하며 수정하고, 시험 제작 수량에 도달해야만 인정됩니다
    4. 목표 대비로 보고하고, 미완료 항목에는 담당자와 기한을 지정합니다
    5. 동일 지표를 다섯 번 측정하고, 목표를 달성한 뒤에도 개선 추세가 이어져야 표준화합니다.
    6. 주 전후는 시스템이 점검하고, 주중 현장은 사람에게 맡깁니다
  7. 사업 프로세스개선 활동 스크립트 및 산출물 검수
    1. 5일만 확인하면 회의 전에는 담당자가 배정되지 않고 회의 후에는 인계받는 사람이 없습니다.
    2. 5일뿐 아니라 22주 동안 매주 다음 담당자에게 인계해야 합니다
    3. 체크 표시에는 판정 기준이 있어야 하며, 사용자가 먼저 기준을 확정해 두어야 합니다.
    4. 먼저 기록을 보관해 증거를 남기고, T+13에 종료 당일 기록과 대조하세요.
    5. 날짜 계산과 대사는 시스템에 맡기고, 판정 기준과 서명은 사람이 맡습니다.
  8. 물류 풀 방식보드 시스템
    1. 카드가 없으면 신호도 없고, 상류 공정은 추측으로 작업할 수밖에 없습니다.
    2. 소비가 신호를 보내게
    3. 리드타임이 짧을수록 필요한 카드 수가 적습니다
    4. 전제가 갖춰지지 않으면 간판은 재고를 늘릴 뿐이다
    5. 용도가 다르면 카드에 반드시 적어야 하는 내용도 달라집니다
    6. 재고 차이의 두 유형을 구분합니다.
    7. 이상 파라미터는 개선 방향이지, 진입 기준이 아닙니다
    8. 카드 분실과 규정 위반을 방지합니다
    9. 다섯 가지 역할이 하나의 보드를 함께 사용하게 하기
    10. 장 수치와 재계산은 시스템에 맡기고, 협의는 사람이 담당
  9. 리더십 전환리더십 요소 교육
    1. 보드를 이해하지 못하면 편차를 관리할 사람이 없습니다
    2. 먼저 고객의 고충을 파악하고, 현장 직원의 행동까지 추적하기
    3. 3초 안에 승패 확인, 지표마다 담당자 한 명
    4. 회의 전에 데이터를 게시하고, 보드 앞에서 적색 항목을 논의하며, 조치 담당자를 이름으로 명시합니다
    5. 보드가 녹색으로 바뀌는 것으로는 충분하지 않습니다. 고객이 체감해야 합니다
    6. 시스템에 맡길 것은 맡기고, 책임과 팀 리딩은 사람에게 남겨 둡니다.
  10. 직원 개발리더십 개발 프로그램(과정 조합 경로)
    1. 교육을 마치면 수료, 경로는 단순한 강의 일정표
    2. 먼저 계층을 판단합니다. 구성원 관계만 있는 것이 경로입니다.
    3. 직무 자격 요건 확인으로 이동. 조건이 누락되어도 안내만 하고 진입을 차단하지 않음
    4. 학습 리듬은 날짜를 기준으로 관리해야 합니다. 중단해도 증상은 없습니다.
    5. 출구의 세 가지 기준을 모두 충족해야 직무 준비도를 인계합니다
    6. 진행률 및 게이트는 시스템이 모니터링하고, 성숙도 및 임명은 사람이 판단합니다
  11. 리더십 전환린 전환 기초
    1. 공장 안에서 한 제품은 거의 20일을 보내지만, 실제 가공 시간은 5분도 되지 않는다
    2. 먼저 고객이 기꺼이 비용을 지불할지 묻고, 그다음 제품군 하나를 선택하세요
    3. 현장에서 현재 상태를 그립니다. takt time은 고객이 정합니다.
    4. 대기는 일 단위, 가공은 초 단위로 계산
    5. 연결할 수 있는 것은 원 플로로 만들고, 연결할 수 없는 것에만 풀 방식을 사용한다
    6. 이상이 발생하면 즉시 멈추고, 오류가 발생한 공정에 포카요케를 설치합니다
    7. 먼저 판지로 시뮬레이션한 다음 설비를 옮기고, 계획은 현장에서 담당자를 지정합니다.
    8. 계산은 시스템에 맡기고, 현장 확인과 의사 결정은 사람에게 맡깁니다.
  12. 리더십 전환린 리더십 역량
    1. 리더가 현장에 가지 않으면 개선은 보고서에만 머뭅니다
    2. 먼저 현장에 가서 30분간 서 있는 뒤 한 가지를 바로잡습니다.
    3. 먼저 시간 내역을 펼쳐 보여야 손실이 보인다
    4. 변화에는 책임자가 필요하다. 먼저 이유를 명확히 설명하라
    5. 팀에서 증상이 나타나면 먼저 누락된 항목이 무엇인지 역추적합니다
    6. 리더의 규율을 매일의 고정 업무에 반영하기
    7. 답을 주지 말고 팀이 시도해 볼 시간을 줍니다.
    8. 메시지 하나, 목적에 맞는 채널을 선택하세요
    9. 신임 관리자는 먼저 솔직한 이야기를 듣고 공개적으로 약속합니다
    10. 수정한 상태가 유지될 수 있는지 먼저 10가지 질문으로 확인
    11. 증상과 시간 기록은 시스템에 맡기고, 현장에 가고 사람을 이끄는 일은 사람에게 맡기기