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94 / 94 항목 내용

  1. 리더십 전환린 전환 교육(고위 경영진)
    1. 린을 도구 프로젝트로만 추진하면 전환이 현장에서 멈춥니다
    2. 동일한 주문을 따라 시간을 추적합니다: 대기는 가공보다 훨씬 깁니다
    3. 목표는 실적과 같지 않으며, 각 계층의 격차마다 담당자가 있어야 함
    4. 효과가 실측 목표를 달성해야 티켓을 닫고, 미달이면 근본 원인으로 돌아갑니다
    5. 리더가 행동을 바꾸자 현장도 실행 방식을 바꿨습니다
    6. 목표 기준선은 시스템에 맡기고, 현장 방문은 리더에게 맡깁니다
  2. 리더십 전환린 전환 교육(중간 관리자)
    1. 주기가 택트에 맞춰 돌아가므로 작은 이상 하나만 있어도 납품을 못 합니다
    2. 먼저 레이아웃을 개선해 이동을 줄이고, 사이클 타임을 takt time보다 낮추되 1할의 여유를 확보합니다.
    3. 이상이 발생하면 먼저 보고하고, 복구되지 않으면 단계별로 상급자에게 보고합니다.
    4. 팀의 네 가지 항목은 곱셈 관계이므로 하나라도 빠지면 전체가 0
    5. 산식과 대응 절차는 시스템에 맡기고, 현장 판단은 반장이 합니다.
  3. 물류 풀 방식린 공급망
    1. 먼저 계약, 인력 및 공유 계획을 모두 준비한 다음 현장으로 가세요.
    2. 이 사례의 세 가지 작업 지점: 전제 조건이 인수인계에 미치는 영향 살펴보기
    3. 먼저 적합한 공급업체를 선정한 다음 핵심 인원을 모두 초대합니다
    4. 합의 사항과 배분 비율은 모두 활동 전에 협의해야 합니다.
    5. 45일 역산하여 21개 실행 항목까지
    6. 3일 과정에서 무엇을 산출하는가
    7. 도구 상자는 현장 상황에 따라 분기합니다
    8. 목표는 충분히 도전적이어야 하며, 지표는 인정받아야 합니다.
    9. 미래를 구체적인 날짜로 바꾸기
    10. 철수 후에는 현장 순회와 대책으로 유지합니다.
    11. 90일 후 누구에게 어떤 8개 항목을 전달할까
    12. 합의 및 출입 관리는 시스템에 맡기고, 협상과 현장 업무는 사람이 담당합니다.
  4. 성장린 소프트웨어 개발
    1. 로트가 클수록 문제가 더 늦게 드러납니다.
    2. 로트를 더 작게 나누면 모든 증분을 사용자에게 보여줄 수 있습니다
    3. 독립적으로 납품할 수 있는 팀을 먼저 갖춘 다음 네 단계를 적용합니다
    4. 스토리에는 사용자 혜택을 적고, 그 규모는 모두 함께 추정합니다.
    5. 가동 능력에 맞춰 약속하고, 최대 부하 기준으로 일정을 잡지 않습니다
    6. 매일 보드 앞에서 스탠드업 미팅을 하고, 번다운이 두 번 연속 줄지 않으면 원인을 확인합니다.
    7. 완료, 수용, 실제 가동은 서로 다른 세 가지다
    8. 속도와 번다운은 시스템에 맡기고, 원인은 사람이 판단합니다
  5. 사업 프로세스인수합병 통합
    1. 기업 한 곳을 연계
    2. 관리자가 먼저 실행할 수 있게
    3. 네 개의 라인이 함께 움직이게 합니다.
    4. 전환하는 그날을 지키다
    5. 사무소 통합 실전
    6. 개선이 지속되게 합니다
  6. 직원 개발MBB 인증 단계
    1. 수강 여부와 자격증만으로 사람을 판단하면 자격은 종이 한 장으로 전락합니다
    2. 자격은 회사 경영진의 추천을 받아야 하며, 본인이 직접 추천할 수 없습니다
    3. 활동은 현장에서 실시하고, 총점과 0점 항목은 별도로 판정합니다.
    4. 서명이 모두 완료된 후 제출하고, 인증서는 DBSL이 보관합니다.
    5. 18개월이 만료될 때 아무도 알리지 않았으며, 갱신하려면 활동 2회를 해야 합니다.
    6. 평가와 적시성 관리는 시스템에 맡기고, 현장 관찰은 사람이 담당합니다.
  7. 린 현장MBS 안돈 발동 조건과 3단계 오류 방지
    1. 감으로 신호등 판단하기, 눌러야 할 때 아무도 누르지 않음
    2. 수치가 기준선에 닿으면 신호등을 켭니다: 기간 내, 동일 배치
    3. 10% 느려야 발동하고, 10% 빠른 것은 해당되지 않습니다
    4. 두 가지 버튼, 두 가지 현장
    5. 대응에 관한 합의가 없으면 표시등은 그저 불빛일 뿐입니다
    6. 조명을 끄려면 근본 원인을 확인하고, 기록은 병행해 보완
    7. 오류가 발생하기 쉬운 직무에는 최소 2단계 오류 방지를 적용
    8. 안전은 거부권 항목이며 높은 점수로 상쇄할 수 없습니다.
    9. 조치를 기록으로 남겨야 인계할 수 있습니다
    10. 트리거 기준선을 규칙 패키지에 명시하고, 신호등에 따라 담당자에게 맡김
  8. 관리 시스템사례 전개 검토
    1. 다른 사람의 수익을 그대로 베끼면 얻는 것은 가정뿐입니다
    2. 이전 메커니즘: 먼저 증거를 구분
    3. 주문, 차량 운행 및 입고 로트를 연결
    4. 현지 시험 범위를 그리세요.
    5. 최소 시험: 경계와 복구 방안이 있어야 합니다
    6. 교대조를 추적하고 실제 상태를 기록합니다.
    7. 현지 증거에 따라 다음 단계를 결정합니다.
    8. 기준 충족 여부 판단은 시스템에 맡기고, 적용 가능성 판단은 사람에게 맡깁니다.
  9. 린 현장MBS 에너지 절감 5단계 방법과 3태 5가지 질문(3456 기억법)
    1. 총 전력량만 보면 생산 중단 시의 전력 소비는 아무도 묻지 않습니다.
    2. 먼저 개선 범위를 명확히 하세요
    3. 생산을 중단한 뒤에도 전력량계는 계속 돌아간다
    4. 에너지가 어디로 갔는지 추적
    5. 설비를 중심으로 5 Whys 완료하기
    6. 5 Whys가 설비 방안을 바꾸게 하기
    7. 증거가 DREAM을 끝까지 거치게 하세요
    8. 청구서가 줄었는데 개선된 걸까요?
    9. 기록을 인수자에게 전달
    10. 5가지 질문으로 체크리스트를 도출하고, 실행과 검증의 담당자를 지정
  10. 린 현장MBS 에너지 계측 및 에너지 절감 검증
    1. 경계를 먼저 맞추지 않으면 에너지 절감 수치를 신뢰할 수 없습니다
    2. 먼저 계측기의 경계를 일치시킵니다.
    3. 하루치 에너지를 보충하다
    4. 같은 생산량에서 다시 비교하기
    5. 판단할 수 없는 항목은 관리대장에 남기세요
    6. 전력량 차이는 연간 절감액이 아님
    7. 반발과 누락 모두 인계해야 합니다.
    8. 기록은 양식에 의존하고, 적용 가능성과 확인은 사람이 판단합니다
  11. 관리 시스템사업 이벤트 대사 및 지표 정의 기준
    1. 사건부터 맞추지 않으면 지표를 잘못 계산하게 됩니다
    2. 실물 수량은 메시지에 따라 두 배로 늘어나지 않았습니다.
    3. 원래 장부를 유지한 뒤 유효량을 다시 계산합니다.
    4. 두 시간, 서로 다른 두 가지 질문
    5. 8개 메시지를 업무 규칙에 따라 하나씩 검토
    6. 이상에 담당자를 배정하고, 증거를 보관할 곳을 마련합니다
    7. 기준 정의 안정화 후 지표 게시
    8. 기록은 표에 맡기고, 대조 및 판단은 사람에게 맡깁니다
  12. 관리 시스템MBS 5WHY 반대 사례 목록 및 역방향 검증
    1. 원인을 개인 탓으로 돌리면 재발 방지의 실마리를 잃습니다
    2. 발견된 곳이지, 발생한 곳이 아닙니다
    3. 편차는 방향을 뜻하며 원인과 같지 않습니다.
    4. 버까지 물어야 물길을 끊을 수 있습니다
    5. 나쁜 답변은 대책의 방향을 빗나가게 합니다
    6. 거꾸로 읽는 것과 함께 각 연결 관계도 검증해야 합니다
    7. “토크가 크다”는 것은 경험적 판단일 뿐이므로 두 가지 질문으로 나눠야 한다
    8. 물을 치우는 것만으로 재발을 막을 수는 없습니다
    9. 원인 트리는 조사에 따라 확장하며, 억지로 5단계를 채우지 않습니다
    10. 인계 대상은 검토 가능한 프로세스입니다
    11. 알림은 시스템에 맡기고, 판단과 조치는 사람에게 맡깁니다