ABSAI Business System도움말 센터
한국어
中文Englishहिन्दीEspañolالعربيةFrançaisবাংলাPortuguêsBahasa Indonesiaاردو日本語한국어Tiếng Việt
시스템으로 이동 ↗
ABS KNOWLEDGE LIBRARY

대화형 시나리오 안내

현재 업무에 적합한 학습 자료를 찾습니다. 제목을 클릭하면 원문으로 이동합니다. 로그인 안내가 표시되면 로그인 후 선택한 콘텐츠가 열립니다.

← 모든 콘텐츠 유형
초기화

94 / 94 항목 내용

  1. 관리 시스템오부야 시스템
    1. 각자 자기 보드만 보므로 부서 간 지연을 아무도 알아채지 못합니다
    2. 사업은 앞으로 나아가고 회의는 뒤로 돌아가며, 문제는 실행 보드로 옮깁니다
    3. 대기열에는 기한이 있습니다. 기한이 지나면 빨간색으로 표시해 만료 항목으로 이동합니다.
    4. 빨간 점은 마일스톤이 늦어졌음을 말하고, 여유 시간은 별개의 문제입니다
    5. 먼저 택트를 계산한 뒤 각 창구에 작업 티켓을 배치한다
    6. 하류가 필요한 만큼 당기며, 키팅 완료가 출고 승인을 뜻하지는 않습니다
    7. 역류 방향으로 흐름을 따라가며 벽에 표시하고, 약속만 하고 논쟁하지 않습니다
    8. 수집하지 못한 값은 비워 두고 0으로 간주하지 마세요.
    9. 방은 그저 공간일 뿐이며, 관리 체계는 14단계로 구축합니다.
    10. 방은 시연을 위한 것일 뿐이며, 약속과 현장 검증은 여전히 사람이 담당합니다.
  2. 관리 시스템전략 전개
    1. 전략이 현장에 도달하지 못하는 이유는 담당자와 월별 계획으로 구체화하지 않았기 때문입니다.
    2. 7월에 시작해 설날 전까지 갖춥니다: 먼저 몇 가지 핵심 과제를 정합니다.
    3. 네 변은 하나의 인과 사슬이며, 이름을 지정했다면 자원도 제공해야 합니다.
    4. 실선 점에는 매트릭스나 계획이 하나 필요합니다. 실행에 옮길 수 있는 단계까지 전개하세요.
    5. 매월 원래 계획과 대조: 황색 상태도 대책을 작성해야 합니다.
    6. 먼저 중간 관리자, 그다음 고위 경영진; 리뷰 회의에서 다음 단계와 자원을 정함
    7. 판정은 시스템에 맡기고, 선택과 약속은 사람에게 맡깁니다
  3. 직원 개발성과 관리 및 360도 평가
    1. 각자 인상에 따라 평가해 같은 사람도 평가자마다 점수가 달라집니다.
    2. 목표는 협의로 정하는 것이지, 하달하는 것이 아닙니다.
    3. 다섯 가지 요소에서 사실을 하나씩 취해 기준점과 대조하여 점수를 매깁니다.
    4. 양쪽에서 각각 5명을 추천하고, 취합할 때 극단 점수를 제외합니다.
    5. 먼저 점수를 정확히 계산하고, 대면으로 논의한 뒤, 마지막에 승인합니다.
    6. 교육 과정 참석은 성과로 볼 수 없습니다. 행동이 바뀌었는지 확인해야 합니다.
    7. 새 우선순위가 올라오면 기존 우선순위는 내려가야 합니다
    8. 직속 상급자 단계를 건너뛰는 면담에서 들은 내용은 조치할 수 있는 사람에게 전달해야 한다
    9. 환산과 검증은 시스템에 맡기고, 점수 부여는 사람이 한다
  4. 성장제품 수명주기 관리
    1. 제품의 전 생애를 먼저 정의하지 않으면 그 운명은 경쟁사에 맡기는 셈입니다.
    2. 가치가 있는가, 실행 가능한가? 두 질문을 모두 통과해야 투자한다
    3. 포지셔닝 맵으로 세분화 검증: 차별화가 안 되면 돌아가서 다시 세분화
    4. 목표 세분 시장에 맞춰 곡선을 선택하고, 종료일은 상장 전에 기재하세요.
    5. 신구 인수인계에 공백이 없고 가격 구간이 급변하지 않음
    6. 이벤트가 발생하면 즉시 회고하고, 일정이 변경되어도 기록을 남깁니다
    7. 누락 항목 알림은 시스템에 맡기고, 세분 항목 선택과 종료 조건 설정은 사람이 담당합니다.
  5. 변동성 감소오류 방지
    1. 주의만으로는 충분하지 않으며, 오류는 언젠가 다음 공정으로 흘러갑니다.
    2. 같은 오류라도 어디서 차단하느냐에 따라 결과가 다릅니다
    3. 발견 시점을 앞당기기
    4. 오류 부품이 어느 공정에서 멈추는지 확인하세요
    5. 방지가 검출보다 낫고, 통제가 경고보다 강력함
    6. 검사와 피드백을 분리하기
    7. 수치를 장치에 맡기고 기억에 의존하지 않기
    8. 가장 시끄러운 것만 고치고, 다른 칸의 허점은 그대로 둔다
    9. 대책은 어느 수준에 적용해야 헛수고가 아닐까요
    10. 장치 가동 전에 세 가지 관문을 통과하세요
    11. 7단계 중 하나라도 빠지면 장치의 근거가 없습니다
    12. 장치도 검증이 필요합니다
    13. 메커니즘이 일상 업무에 자리 잡게 합니다
    14. 판정 기준은 시스템에 맡기고, 장치는 현장에서 구상한다
  6. 성장가격 책정 및 매출총이익 관리
    1. 표시 가격과 할인만 보면 비용이 청구서 밖으로 조용히 새어 나갑니다.
    2. 거래 한 건은 최종적으로 손에 쥐는 금액까지 차감해 봐야 정확히 파악할 수 있다
    3. 먼저 8가지 질문을 하고, 3~5개의 기회를 골라 깊이 파고드세요
    4. 먼저 고객 가치의 근거를 살펴본 다음, 가격을 올릴지, 유지할지, 양보할지 결정합니다
    5. 운송비는 시장 가격으로 청구하며, 원가를 전가하지 않습니다
    6. 승인은 실제 수령을 의미하지 않습니다. 다섯 가지 사실을 각각 기록합니다
    7. 포켓 매출총이익 계산은 시스템에 맡기고, 가격 결정은 사람이 한다
  7. 성장프로젝트 관리
    1. 초기에 수치 하나만 제시하면 약속으로 간주됩니다.
    2. 헌장에 세 가지 차원의 목표를 명확히 기재하면 승인이 곧 권한 부여가 됩니다.
    3. 예산은 범위로 제시하고, 위험에는 대응 계획과 발동 기준을 마련합니다
    4. 먼저 작업을 세분화하고 선후 관계를 연결한 다음, 마지막으로 인력을 배치합니다
    5. 매일 15분 동안 인계 상황을 확인하며, 기준선은 실적에 맞춰 수정하지 않습니다
    6. 발의자는 보고를 듣지 않고 실물만 봅니다
    7. 신규 사업은 확정된 부하량에 포함하지 않으며, 인력 차출은 합의서가 필요합니다.
    8. 모든 게이트를 마무리하고, 근거가 사라진 뒤에야 비용 지출을 중단합니다
    9. 범위 및 위험 검사는 시스템에 맡기고, 상충하는 선택과 서명은 사람에게 맡깁니다.
  8. 물류 풀 방식생산·판매·재고 관리
    1. 영업과 생산이 각자 계획: 품절이거나 재고 과잉이거나
    2. 최종 결정권자, 날짜별 제출물, 전망 범위부터 정합니다.
    3. 먼저 되짚어 본다. 더 많이 판 것과 덜 판 것은 서로 상쇄할 수 없다
    4. 수요에서 먼저 생산능력을 고려하지 않아야 부족분이 보인다
    5. 격차는 월별로 계속 이월됩니다—대책을 가지고 회의에 참석하고, 결정되면 확정합니다
    6. 계획은 SKU와 공급업체 단위로 구체화합니다. 예측은 승인 출고가 아닙니다.
    7. 계산은 시스템에 맡기고, 선택과 판단은 회의 참석자에게 맡기세요
  9. 관리 시스템문제 분석 및 해결 프로세스
    1. 같은 문제가 계속 돌아오는 이유는 증상만 처리했기 때문입니다
    2. 먼저 문제를 명확히 한 뒤, 원인이 발생한 현장으로 돌아갑니다
    3. 먼저 영향을 받은 제품을 격리합니다. 격리는 문제 해결과 같지 않습니다.
    4. 오류가 불가능하도록 하고, 같은 그림에서 다시 검증하세요
    5. 효과가 있는 변화를 일상 업무에 넘겨야 비로소 종료된 것으로 간주합니다.
    6. 게이트는 시스템에 맡기고, 현장 업무와 결정은 사람에게 맡깁니다.
  10. 물류 풀 방식풀 시스템
    1. 필요하지 않은데도 계속 밀어 넣어 재고만 늘고 줄지 않습니다.
    2. 누가 이 상자를 트리거했는가?
    3. 소비량에 따라 보충하되, 생산능력과 보충 시간도 고려해야 합니다.
    4. 흐르게 할 수 있으면 먼저 재고로 두지 마세요
    5. 각 부품에는 자체 계획이 있습니다
    6. 카드 수를 정하기 전에 단위와 경계 조건을 확인
    7. 금형 교체가 빨라지면, 생산 로테이션과 로트도 함께 바뀐다
    8. 두 개의 10%는 같은 재고가 아닙니다
    9. 여섯 가지 함정 중 하나라도 해당하면, 먼저 보드에 올리지 말 것
    10. 슈퍼마켓 가동 후 기존 시스템은 어떻게 종료할까요?
    11. 공급업체 인수인계는 추측에 의존할 수 없음
    12. 보드에서 주문이 이동하는 경로
    13. 재계산 트리거를 설정하고 담당자를 지정해 유지 관리
    14. 장 수치와 트리거는 시스템에 맡기고, 배치 위치는 사람이 결정
  11. 변동성 감소품질 관리 7가지 도구
    1. 불량을 정확히 측정하지 않아, 무엇을 먼저 고칠지는 목소리 큰 사람의 몫
    2. 문제가 사실을 따라 진행되게 하세요
    3. 결함 하나를 사실 하나로 기록합니다
    4. 6가지 형태, 6가지 진행 경로
    5. 같은 결함, 세 차례 대상 범위 축소
    6. 표는 가설에 투표하는 것이지, 진실을 뽑아내는 것이 아닙니다.
    7. 점군에 관계가 있다고 해서 인과관계가 있는 것은 아닙니다
    8. 먼저 데이터를 파악한 뒤 관리도를 선택합니다.
    9. 먼저 R 차트를 통과한 다음 평균을 살펴봅니다.
    10. 동결하는 것은 자가 아니라 공정입니다
    11. 신호 하나, 누군가 받아야 합니다
    12. 차트 선택과 알림은 시스템에 맡기고, 투표와 검증은 사람이 합니다.
  12. 관리 시스템시정 보고 시스템
    1. 빨간 칸만 설명하고 근본 원인을 추적하지 않으면 다음 달에도 빨간색으로 남습니다.
    2. 적색 셀 이후, 먼저 약속한 일을 했는지 묻는다
    3. 먼저 지표를 검증한 다음 격차를 설명
    4. 볼링 한 줄을 그대로 읽습니다. 문제를 정의한 것으로 간주하지 않습니다
    5. 차액을 단계별로 세분해 영향 지점까지 파고들어야 어디에 집중할지 알 수 있습니다.
    6. 사실에 근거한 ‘이유’가 아니라 가정일 뿐입니다.
    7. 특수 원인은 사건을 처리하고, 일반적인 변동은 시스템을 개선합니다.
    8. 대책은 근본 원인을 겨냥해야 합니다.
    9. 대책이 제대로 맞지 않으면 다음 달에 빨간 칸이 다시 나타난다
    10. 한 페이지 보고서의 수치는 서로 연결되어야 합니다
    11. “점검표를 통과했다”고 말할 때는 먼저 어느 버전인지 말하기
    12. 두 가지 방법, 각각 완결된 방식
    13. 검토의 종착점은 누군가 실행 항목을 가지고 현장으로 돌아가는 것입니다.
    14. 원인도는 사실에 따라 발전시키고, 대책은 실행 담당자에게 맡깁니다
    15. 수지 일치와 증거는 시스템에 맡기고, 영향 지점과 대응책은 사람이 맡습니다