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94 / 94 항목 내용

  1. 직원 개발면접 및 선발 교육
    1. 인상에 근거해 총점을 산정하면 결론은 리뷰를 견디지 못합니다
    2. 설명서가 모두 갖춰지지 않으면 공고를 내지 않습니다. 가중치는 사람들에게 공개하기 전에 확정합니다.
    3. 실제로 한 일에 대해 묻고, 모두에게 같은 질문을 하기
    4. 각자 먼저 따로 봉인하고, 서로의 점수는 보지 않는다
    5. 최고점과 최저점을 제외하고 의견 차이를 논의한 뒤, 관리자가 결정
    6. 채용은 끝이 아니며, 재검토 결과를 인물 프로필에 반영
    7. 봉인과 대조는 시스템에 맡기고, 채점은 사람이 담당
  2. 성장영업팀 개선
    1. 영업팀 개선은 영업 부서가 자체적으로 시작할 수 있는 일이 아닙니다.
    2. 리더가 먼저 시작하고, 10개 항목 계획에서 한 줄도 빠뜨리지 않습니다
    3. 5명 중 1명을 채용하고, 교육 항목마다 서명 확인
    4. 우리 쪽에서 몇 단계를 진행했는지가 아니라 고객의 행동을 기준으로 단계를 정합니다.
    5. 영업 외 업무는 지원 부서에 맡기고, 양과 질은 나눠서 본다
    6. 계획 달성은 최저 기준이며, 보상은 이를 초과한 성과에 연동됩니다
    7. 레버리지는 몇 가지만 선택하고, 기회는 먼저 추진할 가치가 있는지 따져봅니다
    8. 출하 완료분만 인정되며, 확약된 주문은 부족분을 상쇄하지 않습니다
    9. 시작 조건은 시스템이 확인하게 하고, 변경 방법과 보상은 사람에게 맡깁니다.
  3. 물류 풀 방식공급망 및 물류 모범 사례
    1. 각 단계가 모두 맞아도 순서가 틀리면 결과를 얻지 못합니다
    2. 각 구간에 게이트를 설정하고, 출력이 입력으로 이어지도록 합니다
    3. 남길 것만 진입을 허용하고, 바꿀 것은 개선하지 않아도 됩니다
    4. 같은 제품 배치라도 기준을 바꾸면 값이 달라집니다.
    5. 합의 사항은 기록해야 하며, 승인 후에야 출하할 수 있음
    6. 교체가 풀 방식보다 먼저이며, 풀 방식은 주문과 연결되어야 합니다.
    7. 재고 초과는 먼저 분류하고, 원인에 맞는 처방을 적용합니다.
    8. 수량이 많고 안정적이어야 외주 전환합니다. 관문을 통과해야 인정됩니다.
    9. 계획 기준이 일치하지 않으면 먼저 대조한 뒤 담당자가 수정합니다
    10. 완료란의 표시는 중요하지 않고, 전후 비교가 중요합니다
    11. 일정에는 날짜를, 인계에는 인수자를 기재합니다
    12. 대조는 시스템에 맡기고, 어느 수치를 수정할지는 사람이 결정합니다.
  4. 성장고객 세분화
    1. 지역별 판매량으로 분류해도 고객이 구매하는 이유는 설명할 수 없습니다.
    2. 먼저 구매에 누가 참여하는지 파악한 다음 누구에게 물을지 결정하세요.
    3. 마지막 단계까지 질문해야 고객이 진정으로 원하는 것이 드러남
    4. 그룹을 나눈 것은 가정일 뿐입니다. 먼저 예측하고 이후에 재확인해야 확정됩니다.
    5. 먼저 한두 구간을 선택한 다음 고객이 얻는 것과 그 가치를 작성합니다
    6. 8주 동안 진행하며, 검증되지 않은 세분 항목에는 위험 안내를 표시해야 합니다.
    7. 체크리스트와 인터뷰 계획은 시스템에 맡기고, 성립 여부를 세분화하는 일은 고객에게 남긴다
  5. 린 현장안치 라운드
    1. 매 사이클마다 모든 제품에 대해 수행하면 금형 교체 시간이 부족해집니다
    2. 장비 한 대를 공용으로 사용하고, 각 부품이 차례로 이용
    3. 먼저 사용할 수 없는 분을 공제해야 남은 시간을 알 수 있다
    4. 여유분으로 교체 금형 슬롯을 몇 개 확보할지 정하면, 한 바퀴가 곧 며칠입니다
    5. A는 매 사이클 생산해야 하며, B와 C는 번갈아 생산해야 편성할 수 있습니다.
    6. LT와 박스 용량에는 두 가지 기준이 있습니다. 혼용하여 보드에 전달하지 마세요.
    7. 교체 시간이 줄면 순환이 빨라지고 로트 크기가 작아집니다
    8. 새 리듬은 직무별 인계를 해야 비로소 정착된다
    9. 리드타임 계산은 공식에 맡기고, 데이터 수집과 승인은 사람이 맡습니다.
  6. 물류 풀 방식영업 및 운영 계획
    1. 각자 따로 계산해 월말이 되어서야 부족분을 확인
    2. 먼저 하나의 수치 세트로 통합한 뒤, 어느 구간을 아직 조정할 수 있는지 파악한다
    3. 마감을 시작하고 근무일 기준으로 인계하며, 결론은 일선으로 돌아갑니다.
    4. 수요와 공급이 맞지 않음: 검증된 생산능력을 기준으로 부족분을 계산합니다.
    5. 먼저 측정한 다음 개선을 요구합니다
    6. 리듬과 경계는 시스템에 맡기고, 선택과 판단은 사람에게 맡깁니다
  7. 변동성 감소식스 시그마 체계
    1. 세 가지 일은 서로 맞물려 있으며, 어느 하나라도 분리하면 퇴행합니다.
    2. 먼저 품질을 금액으로 표현한다. 작은 손실도 연쇄적으로 커지므로 산정 기준을 명확히 해야 한다.
    3. 가장 많이 절감되는 항목이 반드시 먼저 할 일은 아니다—절반은 ‘실행하기 쉬운가’에 배정한다
    4. 주요 흐름은 순서대로 진행한다. 먼저 노이즈를 억제한 다음 실험을 논한다.
    5. 두 달간 보기 좋았다는 것은 결과가 아닙니다. 데이터를 가져오세요.
    6. 누가 이 라인을 이끌 것인가: 세 개의 게이트는 각각 따로 평가하며, 강점이 치명적인 결함을 덮을 수 없다
    7. 산술과 순서는 시스템에 맡기고, 현장과 인재 선정은 사람에게 맡깁니다
  8. 린 현장빠른 금형 교환
    1. 대량 생산으로 교체 비용을 분산하는 것은 재고와 맞바꾸는 것입니다
    2. 소량 생산으로도 좋은 원가를 달성할 수 있습니다.
    3. 신제품 초품 합격 시 시간 측정을 종료합니다.
    4. 영상으로 시간 구성을 명확히 파악한다
    5. 외부 작업을 설비 정지 시간대 밖으로 옮기세요
    6. 금형 교환 카트를 미리 준비한 뒤 설비를 정지한다
    7. 지그가 조정을 없애도록 합니다
    8. 두 사람이 병렬로 작업하고, 인계 시 신호를 주고받음
    9. 두 번째 촬영부터 기계 표준까지
    10. 두 가지 검수 척도, 각각의 적용 범위
    11. 증거를 따라 개선 루프를 완주합니다.
    12. 시간 측정과 검수는 시스템에 맡기고, 개선 방법은 현장에서 정합니다.
  9. 변동성 감소통계적 공정 관리
    1. 빨강·초록을 판정 기준으로 삼으면, 공정이 흔들리는 것도 보이지 않는다
    2. 같은 축, 세 가지 판단
    3. 레드라인이 울릴 때는 이미 늦었습니다. 관리도는 훨씬 전에 신호를 보냈습니다.
    4. 측정기와 부분군부터 신뢰할 수 있어야 합니다
    5. 순서를 지키고 그룹을 임의로 나누지 마세요.
    6. 관리 한계는 공정에서 나온다
    7. 7가지 신호, 각 지점별로 되짚어 보기
    8. 동일한 그래프, 먼저 규칙 버전을 합의
    9. 이상에 대해 “확인해 보라”고만 하고, 근본 원인은 사람이 찾아야 함
    10. 먼저 안정화한 뒤, 실현 가능성을 논의한다.
    11. 개선 후 경계를 다시 설정하고 이전 버전을 보존합니다
    12. 전달하는 것은 증거이지, “문제없음”이라는 한마디가 아닙니다.
    13. 계산과 검토는 시스템에 맡기고, 조정 여부는 사람이 결정
  10. 사업 프로세스전략 기획
    1. 방향을 잘못 선택하면 성장이 반드시 가치를 창출하는 것은 아닙니다.
    2. 전략은 방어 가능한 차별화이며, 성장은 가치를 창출해야 합니다.
    3. 첫째 날 게임의 구조를 파악해야 둘째 날 승리 방법을 논할 수 있습니다
    4. 동인을 행동 선택으로 도출합니다
    5. 고객과 비용으로 핵심을 정한다
    6. 먼저 핵심 공정이 잠재력을 온전히 발휘하고 있는지 물으세요
    7. 파괴적 변화를 이끄는 구체적 동인이 있으며, 성과는 수익으로 배분해야 합니다.
    8. 인접성의 세 조건이 동시에 성립해야 하며, 멀리 떨어질수록 성립하기 어렵습니다
    9. 승자 종착점은 정량화하고, 승리 조건은 검증 가능해야 합니다
    10. 이니셔티브에는 책임자가 있고, 옵션이 상호 배타적이어야 선택과 집중이 가능합니다
    11. 먼저 기회를 정리한 다음 포트폴리오의 균형을 살핀다
    12. 실명 담당자에게 전달해 탐색에 부합하는 동기 부여
    13. 거리와 체크리스트는 시스템에 맡기고, 전략적 판단은 사람에게 맡기세요
  11. 물류 풀 방식공급 거점 관리
    1. 모든 업체를 똑같이 점검하면 중요한 몇몇 업체를 제대로 점검하지 못합니다
    2. 양측이 투자해야 관계가 성립합니다
    3. 9개 셀, 두 가지 기준
    4. 3개 비용 행, 3가지 기준
    5. 입고가 어느 시간대에 해당하는지
    6. 세 가지 리스크, 세 번의 인계
    7. 공급업체 선정은 역량을 보고, 승인은 증거를 봅니다.
    8. 자격은 부품에 적용되고, 납품은 단계별로 관리됨
    9. 먼저 사실을 묻고, 다음으로 근거를 확인한 뒤, 마지막으로 실행에 옮기세요
    10. 먼저 범위를 둘러싸고, 그다음 확산을 억제한다. 편차에는 범위와 기한을 정한다.
    11. 검토, 통제, 합의, 책임자를 지정
    12. 점수와 기준값은 시스템에 맡기고, 등급 분류와 선택은 사람이 담당
  12. 린 현장표준작업
    1. 기준이 없으면 어느 사이클이 비정상인지 알 수 없습니다.
    2. 박자는 고객이 정하고, 시간은 현장에서 측정한다
    3. 앞쪽을 만재로 채워 여유분을 드러내고, 재공품은 흐름에 필요한 만큼만 남기기
    4. 현장에 게시하여 다른 조도 그대로 따라 할 수 있게 합니다
    5. 표준은 개선의 출발점이며, 변경 후 다시 측정합니다.
    6. 계산은 시스템에 맡기고, 관찰과 결정은 사람이 한다