Guia de cenários interativos

Encontre recursos de aprendizagem adequados ao trabalho atual. Clique no título para acessar o conteúdo original; se for solicitado, faça login para abrir o conteúdo selecionado.

94 / 94 Conteúdo do item

13. Desenvolvimento dos funcionáriosPlano de imersão DBS (lista de integração por função)

    1. Sem definir prioridades, os novos só podem aprender por conta própria
    2. O cargo determina o que aprender primeiro; no primeiro mês, apenas observar, sem executar
    3. Especifique primeiro quem assina, com base em quê e o que acontece em caso de atraso; só então o RH recebe o documento.
    4. Executivos não marcam etapas com checklists; baseiam-se em evidências no local e aprovações por etapa
    5. Deixe os lembretes de horário para o sistema; deixe a decisão de conclusão para as pessoas
    ↗
14. Transformação da liderançaDBS, referência global em capacitação Lean (apresentação)

    1. Cada um acompanha os próprios indicadores vermelho e verde; ninguém age mesmo quando os resultados caem no mês
    2. Se faltar qualquer uma das três condições, não avance para a diligência prévia; continue monitorando o ROIC após o fechamento.
    3. Primeiro, cumpra os cinco requisitos mínimos: um conjunto para a célula e outro para o escritório
    4. Classificar mensalmente por cor os oito indicadores; se a meta do mês não for atingida, abrir uma ação corretiva
    5. Talentos não dependem da sorte: duas trilhas, ambas com mentoria
    6. A visão geral ensina como observar; a avaliação é feita em cada ferramenta, e a decisão fica a cargo das pessoas.
    ↗
15. Desenvolvimento dos funcionáriosWorkshop de educação continuada do DBSL

    1. Só recebe treinamento, sem considerar a finalidade; ao voltar, continua preenchendo formulários
    2. Antes de enviar alguém para uma formação, perguntar se o âmbito da função foi reduzido
    3. Primeiro, consulte os dois relógios externos e, em seguida, selecione o canal com base na classificação.
    4. O resultado do workshop não são anotações, mas uma lista de três linhas com responsáveis
    5. Ver apenas os eventos conduzidos por ele e se, três meses depois, ainda se mantêm
    6. Deixar os canais e o relógio a cargo do sistema; finalidade e trade-offs ficam a cargo das pessoas
    ↗
16. Desenvolvimento dos funcionáriosCriar um plano de desenvolvimento eficaz

    1. Escrever apenas «o que aprender» não fará com que ele consiga executar
    2. Primeiro, converse sobre onde ele quer chegar e, em seguida, registre o que lhe falta.
    3. Rastreie os fatos até a causa-raiz, identificando o comportamento, a pessoa e a data
    4. Cada um dos quatro lados assume uma parte; só conta quando o funcionário a reivindica
    5. Ter realizado uma ação não significa sucesso; é preciso observar o feedback
    6. Verifique se as tarefas são atribuídas ao sistema; a iniciativa e as conversas ficam a cargo das pessoas
    ↗
17. Sistema de gestãoGestão diária de excelência

    1. O desvio só é percebido no fim do mês; a causa raiz já esfriou há muito tempo
    2. Primeiro construa a base e depois coloque o quadro — sem dados factuais por hora, o quadro é apenas decoração.
    3. Está tudo normal hoje? O quadro deve permitir responder em três segundos
    4. Quando a luz acende, alguém precisa vir — retomar a produção não significa que o problema foi resolvido
    5. A liderança vai ao gemba todos os dias — não registrar as exceções que vê equivale a aceitá-las
    6. Deixar o sistema atribuir as cores e cobrar o acompanhamento; reservar às pessoas as visitas ao local e a tomada de decisões
    ↗
18. Logística puxadaProcedimento de gestão de materiais da Danaher (sistema de fluxo de materiais)

    1. Abastecimento de materiais conforme o plano: quando há excesso, ninguém interrompe; quando falta, ninguém percebe
    2. A gestão muda primeiro de marcha; não coloque cartões antes de estarem reunidas as condições necessárias
    3. Definir primeiro o consumo e o prazo de entrega e, em seguida, decidir entre preparar os materiais antecipadamente ou programar de trás para frente.
    4. A quantidade de cartões é calculada; o arredondamento só pode ser para cima
    5. É preciso haver alguém para receber o cartão: não mantenha o pico como algo permanente; recalcule quando houver mudanças
    6. Deixe os cálculos para o sistema; deixe a disciplina e a redução de cartões para as pessoas.
    ↗
19. Redução da variabilidadeMétodo Taguchi e planeamento de experiências

    1. Sem projetar experimentos, as interações nunca serão percebidas
    2. Só se passa aos testes quando as ferramentas simples forem esgotadas e as quatro condições forem atendidas
    3. Ajustar apenas um fator pode deixar de fora um aspecto importante
    4. A matriz ortogonal iguala o número de ocorrências de cada combinação de pares de fatores
    5. As tentativas economizadas são obtidas à custa de hipóteses
    6. Quanto maior a resolução, menos efeitos ficam misturados
    7. A fórmula da relação sinal-ruído depende da característica; usar a fórmula errada leva à seleção oposta
    8. Primeiro, reduza a variação; depois, ajuste para atingir a meta.
    9. As médias das quatro combinações bastam para escrever a função de transferência
    10. Passar pelo critério de triagem não significa comprovar a eficácia
    11. Entregar juntos as hipóteses e as confirmações
    12. Deve ser submetido ao sistema? Os testes e as conclusões ficam a cargo das pessoas.
    ↗
20. Redução da variabilidadeSistema de Confiabilidade Danaher

    1. A confiabilidade pode falhar em quatro etapas; um único departamento não consegue protegê-la.
    2. Primeiro, estabeleça a base: calcule o custo e defina quem é responsável pelo resultado
    3. Primeiro, encontre e corrija as falhas existentes: pergunte onde e depois por quê.
    4. Após concluir a contramedida, os números ainda têm três etapas pela frente: primeiro, registrá-los; depois, acompanhá-los mês a mês
    5. Por mais rápido que seja, o reparo é sempre uma ação posterior: incorpore a confiabilidade ao projeto, ao processo e aos indicadores.
    6. Deixe a classificação por faixas e a amortização a cargo do sistema; as pessoas decidem quem é responsável e o que deve ser reparado primeiro.
    ↗
21. Logística puxadaKanban eletrônico

    1. O valor não está na «eletrônica», mas em transformar a disciplina em um sistema obrigatório
    2. Os pré-requisitos obrigatórios determinam se é possível avançar; os processos ausentes determinam se vale a pena.
    3. Criar um cartão: as pessoas informam os dados e o responsável; o sistema calcula o nível de estoque
    4. Escaneie e o sinal vai direto ao fornecedor; sem pontos cegos antes da chegada
    5. Primeiro vá ao local, depois examine o sistema: exceções, cartões perdidos, recálculos.
    6. As exceções podem ser corrigidas; o histórico não pode ser reescrito
    7. Primeira implementação em pequena escala do círculo, fechando as lacunas uma a uma
    8. Deixar a exposição para o sistema; o trabalho no local e a correção ficam a cargo das pessoas
    ↗
22. Processos de negócioSensibilidade financeira

    1. Olhar apenas o lucro não mostra onde o caixa está imobilizado
    2. Vender não significa receber o dinheiro
    3. As três tabelas precisam contar a mesma história
    4. Quantas unidades precisam ser vendidas para recuperar os custos fixos
    5. Menos estoque: por que os lucros parecem piores temporariamente
    6. Três relógios separam a saída do dinheiro de seu retorno
    7. Ganhar dinheiro e também superar o custo de capital
    8. O lucro está ótimo, mas o caixa acompanhou?
    9. Primeiro, reconstrua; depois, explique a margem de lucro
    10. O produto não mudou; o mix mudou o resultado
    11. As três primeiras células estão verdes, mas os custos estão piorando
    12. Para que os segundos economizados contem como dinheiro, são necessários o número de pessoas e a conta contábil.
    13. Ao obter um número, faça primeiro cinco perguntas.
    14. O investimento aumenta; o lucro do período primeiro diminui
    15. Negócios com baixa participação têm retorno abaixo da linha do custo de capital
    16. Entregar um pacote financeiro que possa ser auditado
    17. Dê ao sistema as instruções para verificar as contas; deixe as decisões de atribuição para as pessoas
    ↗
23. Redução da variabilidadeAnálise de Modos e Efeitos de Falha

    1. Classificar apenas pelo RPN faz com que os itens fatais fiquem por último
    2. Questões fora dos limites devem ser encaminhadas aos responsáveis
    3. A falha não é a causa nem o efeito
    4. A severidade considera apenas as consequências; entre fatores internos e externos, prevalece o mais grave.
    5. O grau de ocorrência precisa de um denominador real
    6. A detecção verifica em qual etapa os produtos não conformes podem ser retidos
    7. RPN baixo não significa risco baixo
    8. Priorize a prevenção; não dependa apenas da detecção no fim do processo
    9. As medidas só podem alterar a pontuação que realmente afetam
    10. Fechar item por item, sem deixar que novas pontuações encubram as antigas
    11. Mesmo com a redução do total, é preciso analisar cada causa individualmente.
    12. Quando ocorre uma mudança, o documento vivo volta ao local de trabalho
    13. Deixe o sistema calcular a pontuação e verificar omissões; deixe a avaliação para a equipe.
    ↗
24. Transformação da liderançaModelo de planejamento funcional

    1. Cada departamento fala uma linguagem diferente, e a estratégia se perde no meio do caminho
    2. Os objetivos do departamento devem poder ser vinculados à missão da empresa
    3. Cada trabalho específico precisa ter um responsável
    4. Primeiro, é preciso estabelecer a capacidade necessária; só então os resultados poderão ser alcançados
    5. A ordem é encaminhada para cima; alguém precisa realmente recebê-la
    6. Dias e pessoas são registros separados; não converta um no outro
    7. Não basta informar o número da lacuna; é preciso anexar a análise das causas.
    8. Cronograma está no máximo; até mesmo solicitações de suporte podem ficar sem resposta
    9. Só entregue quando os quatro documentos estiverem completos; se houver alterações, entregue novamente.
    10. O modelo fornece o formato; o conteúdo e o julgamento ficam a cargo das pessoas
    ↗