Guia de cenários interativos

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25. Logística puxadaNivelamento (Heijunka)

    1. A demanda não é nivelada; cada oscilação atinge a linha de produção
    2. Contenha a variabilidade no local adequado.
    3. O volume total cabe, mas isso não significa que cada linha consiga produzi-lo
    4. O prazo de entrega não muda; calcular retroativamente a data mais tardia para iniciar o trabalho
    5. Mover pedidos não significa apagar os picos
    6. O espaço vazio oferece um ponto de apoio para a anomalia
    7. Concluir o trabalho do dia no próprio dia; não permitir que pedidos pendentes sejam carregados para o próximo período
    8. Com que frequência verificar para saber se está acompanhando
    9. Se ainda houver um cartão à esquerda da linha, há atraso
    10. Mesmo 400 unidades por dia; alternar por cada janela
    11. Na produção para estoque, observe o estoque disponível; na produção sob encomenda, observe os pedidos em atraso; registre o motivo ao mudar de faixa
    12. Dentro do período e entre períodos: duas réguas diferentes
    13. Deixe o sistema cuidar da carga e dos pedidos pendentes; a decisão sobre onde colocar o amortecedor cabe às pessoas
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26. CrescimentoSistema de ferramentas de crescimento I2E

    1. Sem decompor em processos, o crescimento só pode depender da sorte
    2. Definir primeiro uma meta três pontos acima do setor e, em seguida, monitorá-la com vermelho, amarelo e verde.
    3. Compreenda primeiro onde está o núcleo para encontrar oportunidades adjacentes.
    4. A ideia conta com evidências dos clientes; a receita contabiliza apenas a própria.
    5. Se afirmamos que o cliente nos escolherá, precisamos de evidências do cliente
    6. Uma etapa do processo, um lote produzido; chegar 30 dias atrasado não conta como pontual
    7. O lançamento é apenas o começo: a entrega deve ser repetível e o lucro deve chegar ao bolso
    8. Primeiro, revise a tabela e depois os fatos: o que mudou, qual é a diferença e o que fazer
    9. Deixe o sistema calcular a alavancagem; as escolhas ficam a cargo das pessoas
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27. CrescimentoGeração de ideias

    1. Com uma pergunta de pesquisa sem valores numéricos, a convergência depende apenas de quem fala mais alto
    2. Delimite primeiro as oportunidades; depois, deixe as ideias fluírem livremente
    3. Primeiro vá ao local observar as pessoas e os materiais; não fique sentado fazendo suposições.
    4. Durante a divergência, não avaliar; na revisão, cada um avalia por conta própria
    5. Só há evidências depois de testá-lo com clientes reais
    6. As opções não selecionadas ficam em espera; só se formam se conseguirem se sustentar por conta própria
    7. Deixe os portões de entrada e a pontuação a cargo do sistema; as verificações no local e as aprovações ficam a cargo das pessoas.
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28. CrescimentoProcesso de propriedade intelectual

    1. Não perguntar por que o cliente compra; nem mesmo inúmeras patentes impedirão que ele vá embora.
    2. Primeiro, pergunte por que o cliente compra; depois, defina o que proteger.
    3. Primeiro amplie as opções, depois filtre; mantenha também os caminhos viáveis para o futuro.
    4. Primeiro, prove que você não está infringindo direitos; depois, vá atrás das patentes alheias.
    5. A contribuição dos novos produtos deve primeiro descontar a margem bruta canibalizada
    6. Transformar ideias em fatos comprováveis e depois encaminhá-los ao comitê
    7. Deixe a autoavaliação para o sistema e as conclusões jurídicas para as pessoas
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29. Processos de negócioContabilidade just-in-time

    1. Se os relatórios não mudarem, mesmo depois de concluir o trabalho Lean tudo voltará ao estado anterior
    2. Produzir mais: por que lucro e caixa seguem caminhos diferentes
    3. No primeiro mês de redução do estoque, os relatórios vão pressionar você a repor a produção
    4. Comparar com o padrão: mesmo que os custos piorem, o indicador fica verde
    5. Variação do preço de compra, remuneração por peça e período de retorno: cada um empurra as pessoas de volta
    6. Faltaram 60 segundos, mas não faltou uma pessoa
    7. Com o fluxo simplificado, não é preciso registrar cada transação individualmente
    8. Indicadores afixados na célula; julgue excedentes e insuficiências com base no takt
    9. Operações lidera, contabilidade acompanha
    10. Deixe o sistema fazer o check-up do indicador; a decisão de alterá-lo fica a cargo das pessoas
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30. Sistema de gestãoSemana kaizen

    1. Sem padrões e sem acompanhar as pendências, as melhorias de uma semana retrocederão.
    2. Só é possível iniciar a semana quando o estatuto estiver claro e as pessoas tiverem sido combinadas com antecedência
    3. Experimentação e ajuste no local: só conta quando o volume de testes é atingido
    4. Apresentar em relação à meta; o que não foi concluído fica associado a um responsável e a um prazo
    5. Medir o mesmo indicador cinco vezes; só padronizar quando atingir a meta e apresentar melhora
    6. Deixar o sistema acompanhar antes e depois da semana; reservar o trabalho no local às pessoas durante a semana
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31. Processos de negócioRoteiro do evento de melhoria e validação dos entregáveis

    1. Acompanhar apenas cinco dias; ninguém prepara a reunião com antecedência nem dá seguimento depois
    2. Além dos cinco dias, há vinte e duas semanas; toda semana alguém precisa assumir o bastão
    3. A marcação deve ter critérios, definidos previamente pelo usuário
    4. Primeiro arquive e preserve as evidências; em T+13, compare com o dia do encerramento.
    5. Deixe o sistema calcular datas e reconciliar contas; reserve os critérios de decisão e as assinaturas às pessoas
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32. Logística puxadaSistema de gestão visual

    1. Sem cartão, não há sinal; o processo anterior só pode trabalhar no escuro
    2. Faça o consumo emitir um sinal
    3. Quanto menor o lead time, menos cartões são necessários
    4. Sem os pré-requisitos, o kanban só ampliará o estoque
    5. A finalidade determina o que é obrigatório registrar no cartão.
    6. Distinguir dois tipos de diferença de estoque
    7. Os parâmetros ideais indicam a direção da melhoria, não são critérios de admissão
    8. Evitar perda de cartões e violações
    9. Permitir que cinco funções usem o mesmo quadro
    10. Zhang quantidade e recálculo ficam a cargo do sistema; a negociação fica a cargo das pessoas
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33. Transformação da liderançaTreinamento dos elementos da liderança

    1. Se ninguém entende o quadro, ninguém cuida dos desvios
    2. Primeiro identifique as dores do cliente e depois rastreie-as até os comportamentos da linha de frente.
    3. Veja em três segundos se o resultado é positivo ou negativo; uma pessoa responsável por indicador
    4. Exibir os dados antes da reunião, discutir os itens em vermelho diante do quadro e registrar o nome do responsável pela ação
    5. O quadro ficar verde não conta; o que vale é o cliente perceber
    6. Verifique se as tarefas são atribuídas ao sistema; a responsabilidade e a liderança da equipe ficam a cargo das pessoas
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34. Desenvolvimento dos funcionáriosProjeto de desenvolvimento de liderança (trilha de combinação de cursos)

    1. Concluir o curso equivale à formatura; o percurso vira apenas uma grade de cursos
    2. Primeiro, determine a hierarquia: somente relações entre membros formam um caminho.
    3. Acessar os requisitos de qualificação do cargo; a falta de requisitos apenas gera um aviso, não bloqueia a pessoa
    4. Acompanhe as datas do ritmo de aprendizagem; a interrupção não apresenta sintomas
    5. Só após cumprir os três critérios de saída é que se transfere a prontidão para o cargo
    6. Deixe o sistema monitorar o cronograma e os portões; deixe a maturidade e as nomeações para as pessoas
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35. Transformação da liderançaFundamentos da transformação Lean

    1. Uma peça passa quase vinte dias na fábrica; o processamento propriamente dito leva menos de cinco minutos
    2. Primeiro, pergunte se o cliente está disposto a pagar; depois, escolha uma família de produtos.
    3. Vá ao local desenhar a situação atual: o takt é definido pelo cliente
    4. Espera calculada em dias; processamento calculado em segundos
    5. Conecta o que puder para criar fluxo unitário; usa o sistema puxado para o que não puder conectar
    6. Ao detectar uma anomalia, pare; instale o dispositivo à prova de erros na etapa em que o erro ocorre
    7. Primeiro, simule com papelão e depois mova o equipamento; a equipe do local deve assumir o plano
    8. Deixe os cálculos para o sistema; deixe a ida ao local e a decisão final para as pessoas.
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36. Transformação da liderançaLiderança enxuta

    1. Sem a presença da liderança no local, as melhorias ficam apenas nos relatórios
    2. Primeiro, permaneça 30 minutos no local; depois, corrija um item.
    3. Abra primeiro a conta do tempo; só então as perdas ficam visíveis.
    4. A mudança precisa de alguém responsável; primeiro, deixe claro o porquê
    5. A equipe apresenta sintomas; primeiro, verificar qual elemento está faltando
    6. A disciplina da liderança, incorporada às ações fixas do dia a dia
    7. Não dá a resposta; dá tempo à equipe para testar
    8. Uma mensagem: escolha o canal certo de acordo com o objetivo
    9. O novo gerente primeiro ouve a verdade, depois assume um compromisso público
    10. Antes de verificar se a mudança pode ser sustentada, responda às dez perguntas
    11. Deixe os sintomas e o registro do tempo a cargo do sistema; deixe o trabalho no local e a liderança de pessoas a cargo das pessoas
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