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Guia de cenários interativos
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- Transformação da liderançaTreinamento de transformação Lean (alta liderança)
- Se o Lean se limitar a projetos de ferramentas, a transformação para na fábrica
- Siga a mesma ordem para encontrar os tempos: a espera é muito mais longa que o processamento
- Meta não é o desempenho real; cada lacuna em cada nível precisa de alguém responsável por assumi-la
- Só encerre o chamado quando o efeito medido atingir a meta; se não atingir, volte à causa-raiz
- Só quando a liderança muda seu comportamento é que o local muda suas práticas
- Deixe a meta para o sistema calcular e a ida ao local para os líderes.
- Transformação da liderançaTreinamento de transformação enxuta (nível intermediário)
- O ciclo acompanha o takt; basta uma anomalia para impedir a entrega.
- Use primeiro o layout para reduzir deslocamentos e mantenha o ciclo abaixo do takt time, com uma margem de 10%
- Comunique a anormalidade primeiro; se não puder ser resolvida, encaminhe-a progressivamente aos níveis superiores
- Os quatro fatores da equipe se multiplicam; se faltar um, o resultado geral é zero.
- Deixe as fórmulas e a cadeia de resposta para o sistema; deixe a avaliação no local para o líder de equipe.
- Logística puxadaCadeia de suprimentos enxuta
- Primeiro, providencie o acordo, as pessoas e os preparativos para o compartilhamento; depois, vá ao local
- Três pontos de trabalho neste exemplo, mostrando como as premissas afetam a transferência
- Primeiro escolha o fornecedor certo, depois reúna as pessoas-chave
- O acordo e a divisão das receitas devem ser negociados antes do evento
- Planejamento regressivo de 45 dias para 21 ações
- O que o curso de três dias entrega
- Caixa de ferramentas segmentada conforme as condições do local de trabalho
- Os objetivos devem ser suficientemente ambiciosos, e os indicadores devem ser reconhecidos
- Converta o futuro em uma data concreta
- Depois de retirar, manter os resultados por meio de rondas e contramedidas
- A quem entregar os oito itens após 90 dias
- Deixe os acordos e o controle de acesso a cargo do sistema; as negociações e o trabalho no local, das pessoas
- CrescimentoDesenvolvimento de software enxuto
- Quanto maior o lote, mais tarde os problemas são revelados
- Reduza o tamanho dos lotes: cada incremento pode ser mostrado ao usuário
- Primeiro reúna uma equipe capaz de entregar de forma independente e depois adote as quatro etapas
- A história descreve os benefícios para o usuário; sua magnitude é estimada em conjunto por todos.
- Assuma compromissos com base na capacidade, não planeje usando a capacidade total
- Reunião diária em pé junto ao quadro; se o gráfico de burn-down não cair duas vezes, investigue
- Concluir, ser aceito e entrar efetivamente em operação são três coisas diferentes
- Deixe a taxa e o burnup a cargo do sistema; as causas, das pessoas
- Desenvolvimento dos funcionáriosEscada de certificação MBB
- Identificar pessoas com base em participação em cursos e certificados transforma a qualificação em um mero pedaço de papel
- A qualificação deve ser patrocinada pela liderança da empresa; não é possível se autopropor
- Realizar a atividade no local de trabalho; avaliar separadamente a pontuação total e a pontuação dos itens zerados
- Envie somente após coletar todas as assinaturas; entregue o certificado ao DBSL para guarda
- A validade de 18 meses expirou sem aviso; para renovar, são necessárias duas atividades
- Deixe a pontuação e a pontualidade a cargo do sistema; reserve a observação no local para as pessoas
- Chão de fábrica LeanCondições de acionamento do andon no MBS e prevenção de erros em três níveis
- Acionar pelo feeling; quando chega a hora, ninguém aciona
- Só acenda a luz quando o número atingir o limite: dentro da janela, no mesmo lote
- Só o lento 10% aciona; o rápido 10% não conta
- Dois botões, duas situações no local de trabalho
- Sem um acordo de resposta, a luz é apenas uma luz
- Para apagar a luz, verifique a causa raiz; complete os registros em paralelo
- Os postos com propensão a erros devem ter, no mínimo, prevenção de erros de nível 2
- Segurança tem poder de veto; uma pontuação alta não compensa
- Só quando a ação vira um registro é que pode ser transferida
- Incluir a linha de acionamento no pacote de regras; deixar que as pessoas ajam conforme o sinal luminoso
- Sistema de gestãoRevisão da transferência do caso
- Copiar os ganhos de outras pessoas resulta apenas em hipóteses
- Mecanismo de transferência: primeiro diferencie as evidências
- Vincular pedidos, viagens e lotes recebidos
- Desenhe os limites do experimento local.
- Experimento mínimo, com limites e plano de recuo
- Acompanhe o turno e registre o estado real
- A próxima etapa é determinada pelas evidências locais
- Transfira os critérios ao sistema; deixe a avaliação de aplicabilidade a cargo das pessoas
- Chão de fábrica LeanMétodo MBS de cinco etapas para economia de energia e cinco perguntas em três estados (mnemônico 3456)
- Considerar apenas a quantidade total de energia faz com que ninguém pergunte sobre o consumo durante as paradas de produção.
- Primeiro, delimite claramente o escopo da melhoria
- Depois que a produção para, o medidor continua registrando consumo
- Rastrear para onde foi a energia
- Completar os cinco porquês em torno do equipamento
- Fazer com que os cinco porquês mudem a solução para o equipamento
- Faça as evidências percorrerem todo o DREAM
- A fatura diminuiu: houve melhoria?
- Entregue os registros à pessoa que assumirá a tarefa.
- Os cinco porquês geram a lista; implementação e verificação ficam a cargo das pessoas
- Chão de fábrica LeanMedição de energia e verificação da economia de energia no MBS
- Se não alinhar primeiro os limites, não será possível confiar nos números de economia de energia
- Primeiro, alinhe os limites dos instrumentos de medição.
- Completar a energia de um dia
- Comparação novamente sob o mesmo volume de produção
- Registrar no controle os casos que não podem ser determinados.
- A diferença no consumo de eletricidade não é economia anual
- Reações negativas e omissões precisam ser transferidas
- Os registros dependem de formulários; a adequação e a confirmação ficam a cargo das pessoas
- Sistema de gestãoReconciliação de eventos de negócios e definições dos indicadores
- Se não alinhar os eventos primeiro, os indicadores serão calculados incorretamente
- O item físico não duplicou junto com a mensagem
- Manter o registro original e, em seguida, calcular a quantidade efetiva
- Dois períodos, duas perguntas diferentes
- Verifique cada uma das oito mensagens conforme as regras de negócio
- Fazer com que alguém se responsabilize pelas anomalias e que as evidências tenham um destino
- Estabilize a base de cálculo e, em seguida, publique os indicadores
- Deixar o registo para a planilha; reservar às pessoas o julgamento da conciliação
- Sistema de gestãoMBS 5WHY Lista de práticas a evitar e verificação reversa
- Atribuir a causa a uma pessoa deixa a prevenção da recorrência sem solução
- Local onde foi detectado, não onde ocorreu.
- A diferenciação indica a direção; não é o mesmo que a causa
- Ao chegar às rebarbas, é possível interromper o fluxo de água
- Uma resposta ruim pode desviar as contramedidas
- Leia de trás para a frente e verifique também cada ligação
- “Alto torque” é apenas experiência; é preciso dividi-la em duas perguntas
- Remover a água não evita que o problema volte
- A árvore de causas cresce conforme a investigação; não force cinco níveis
- O que é transferido é um processo que pode ser revisado
- Deixe os avisos para o sistema; julgamentos e medidas cabem às pessoas