Guia de cenários interativos

Encontre recursos de aprendizagem adequados ao trabalho atual. Clique no título para acessar o conteúdo original; se for solicitado, faça login para abrir o conteúdo selecionado.

94 / 94 Conteúdo do item

49. Chão de fábrica LeanMapeamento das 14 perguntas do fluxo de valor do MBS e das ferramentas de fluxo contínuo

    1. Se não perguntar item por item, corrigirá o lugar errado
    2. Primeiro, olhar o mesmo gráfico; depois, perguntar onde o takt não está sendo cumprido
    3. Adjacência não significa fluxo; primeiro, faça um teste com duas estações
    4. Conectar o ponto de interrupção do item físico com um cartão
    5. Registrar a observação em um cartão de oportunidade; o líder da equipe define as prioridades
    6. O mapeamento apenas sugere; a prioridade cabe ao líder da equipe
    ↗
50. Sistema de gestãoEstatuto de melhoria, seis funções e ritmo semanal do MBS

    1. O estatuto diz apenas «reduzir a taxa de devoluções»; mesmo com a semana iniciada, ninguém consegue dar continuidade
    2. O que falta no charter abre espaço para um tipo de armadilha
    3. A meta especifica um número e um prazo; só faça a avaliação quando todos os denominadores estiverem consolidados
    4. Os cargos podem ser acumulados, mas nenhuma das seis entregas pode faltar
    5. A proposta pode avançar, mas o escopo aprovado não pode mudar às escondidas
    6. Três passagens de turno em um dia; os desvios da manhã são levados para a tarde
    7. É o quarto dia para ambos, mas cada ferramenta desempenha uma função diferente
    8. Concluir não é o mesmo que manter
    9. Fatores de sucesso não se limitam a marcar caixas; cada lacuna deve ser atribuída a alguém
    10. Praticar o método na ABS; aprovação e compromisso cabem às pessoas
    ↗
51. Sistema de gestãoRevisão dos resultados da melhoria e transferência dos ganhos

    1. A apresentação terminou, mas isso não significa que o próximo turno consiga dar continuidade
    2. Se as bases de cálculo não corresponderem, a taxa de melhoria não é válida
    3. Atingir a meta três vezes não significa mantê-la continuamente
    4. Ter feito, ter testado e ter validado são três coisas diferentes
    5. Se faltar um item, os resultados regredirão semana após semana
    6. Só se considera transferido quando a pessoa que assume repete o procedimento.
    7. Marcar uma data não significa que a melhoria foi sustentada.
    8. Registrar que há um formulário a preencher e atribuir a responsabilidade pela transferência e pela revisão
    ↗
52. Sistema de gestãoOs sete itens principais de preparação para a melhoria semanal do MBS

    1. Se a preparação não estiver completa antes do início, as lacunas só serão descobertas durante a semana de melhoria
    2. Que item foi esquecido determina em que etapa a semana começa a travar
    3. Programação: no início do mês, programe os dois meses seguintes para dar ritmo à preparação
    4. Meta: definir com base na proporção da linha de base, não em pontos percentuais
    5. Equipe: ter pessoas suficientes não significa ter todos os papéis cobertos; também é preciso dedicação em tempo integral
    6. No local de trabalho: se faltar uma das quatro condições prévias, o experimento não pode começar
    7. Dados: não misture a seleção entre fábrica e linha de produção
    8. Recursos: comparecer não basta; é preciso estar alinhado com esta versão da solução
    9. Captura de imagens e vídeos: cada etapa pode ser rastreada
    10. Revisão: cada item precisa ter um responsável e evidências antes de ser encaminhado ao aprovador
    11. A aula pratica sete verificações; quem decide se pode começar é a pessoa que aprova
    ↗
53. Transformação da liderançaOrientação do líder no gemba e trabalho padronizado

    1. Olhar apenas a média e contar as rondas não faz com que a orientação chegue ao local de trabalho
    2. Definir: observar o trabalho real, não contar o número de rondas
    3. Coleta de evidências: cinco reposições de material, onde ocorre a espera
    4. Coaching: fazer com que o operador explique a base do seu julgamento
    5. Resposta: seis cartões de papel, trate as exceções separadamente
    6. Experimento: uma mudança por vez, com limites e possibilidade de interrupção
    7. Retorno: verificar separadamente resultados, capacidade e padrões
    8. Transferência: fazer com que cada nível assuma as ações que lhe cabem
    9. Praticar o método na ABS; deixar o julgamento em campo a cargo das pessoas
    ↗
54. Sistema de gestãoModelo MBS de avaliação de indicadores em três níveis

    1. Sem pontuação, os indicadores são colocados no quadro com base na intuição
    2. Impacto: não se pode deixar de considerar nem a qualidade nem a entrega
    3. Atualização: sincronizar os dados com o ritmo do negócio
    4. Coleta de dados: uma pontuação alta indica maior facilidade de obtenção
    5. Ordenação: colocar os 24 candidatos na matriz
    6. Transferência: cada um dos quatro sinais tem seu destino
    7. Revisão: as diferenças entre linhas de produção são avaliadas por julgamento humano
    8. A ordenação recomenda; a inclusão no quadro e a responsabilidade cabem às pessoas
    ↗
55. Logística puxadaModelo MBS de PFEP e seis definições de logística

    1. As peças não têm um plano; dispositivos, corredores e frequência de entrega são definidos no chute
    2. Transforme peças em um plano transferível
    3. Dispositivos, desde o fornecedor até a linha
    4. Conte corretamente os quatro instrumentos, sem misturar os dígitos finais
    5. Localizar nas doze áreas funcionais
    6. Faça o fluxo seguir sem obstáculos
    7. Pegue o que está ao alcance e conecte à próxima caixa
    8. Distribua a entrega minuto a minuto
    9. Não misture os cálculos de velocidade, segundos e quantidade de máquinas
    10. Como as funções de logística passam o trabalho adiante
    11. Concluir a verificação dos seis pontos com evidências
    12. A aula pratica a verificação dos seis «fixos»; quem decide se está bom o suficiente é a equipe no local
    ↗
56. Logística puxadaModos de programação da produção puxada do MBS: cinco níveis de PSI, N pontos, seguimento / por pedido / compartilhado

    1. Cada ponto de interrupção dá ordens por conta própria; o que a etapa anterior produz pode não ser o que a etapa seguinte precisa
    2. PSI em cinco níveis: alocação da demanda em cada nível
    3. Correspondência do mix de produtos: recolocar os produtos nas rotas
    4. Ponto N: um local de lançamento de ordens, puxando para a frente
    5. Acompanhamento: mesma sequência, lead time fixo
    6. Acompanhamento de pedidos: é possível reordenar, mas não perder o prazo de entrega
    7. Compartilhar: consolidar a demanda, mantendo a atribuição
    8. Transição de modo: mesmo par de processos, um único critério
    9. A aula pratica a verificação; quem define o modo é a equipe no local
    ↗
57. Chão de fábrica LeanRoteiro MBS de troca de modelo com várias pessoas e quatro estratégias

    1. Se as duas pessoas já chegaram, por que ainda é preciso parar por 420 segundos?
    2. Só depois de pegar a peça começa e termina o cartão de ação
    3. Alterar esta ordem de ação, sem comprar equipamento primeiro
    4. Programar as novas ações para as pessoas que realmente estarão no turno.
    5. Teste-piloto com o mesmo roteiro; as falhas retornam no mesmo tíquete
    6. Entregue a versão aprovada ao próximo turno
    7. Praticar o método na ABS; deixar o julgamento em campo a cargo das pessoas
    ↗
58. Chão de fábrica LeanMBS TPM: seis fontes, cinco definições de lubrificação e 5WHY de equipamentos

    1. Pequenas anomalias não são classificadas nem verificadas; o equipamento é consertado e volta a quebrar.
    2. A descoberta deve indicar o local; observar não é o mesmo que reparar.
    3. Compare ao longo do circuito de óleo para explicar o emperramento
    4. A medida se aplica ao equipamento; o padrão é comunicado à equipe
    5. Verifique novamente no mesmo ponto e observe a mudança na confiabilidade
    6. Praticar o método na ABS; o trabalho em campo e o julgamento cabem às pessoas
    ↗
59. Chão de fábrica LeanGrupo de produção modelo

    1. Sem uma linha-modelo confiável, não há como iniciar a transformação
    2. Primeiro, escolha a linha certa; só assim o modelo será convincente.
    3. Primeiro, pergunte quanto é necessário por dia; depois, defina o takt time e o número de pessoas.
    4. Coloque uma cortina antes do processo em lote para manter o fluxo contínuo
    5. O layout só é adequado se uma pessoa conseguir operar a célula inteira
    6. Primeiro meça o local e depois redija o padrão; se a troca de modelo for lenta, melhore a troca
    7. Leve o material até o ponto de uso; não faça as pessoas voltarem ao armazém para buscá-lo
    8. Saber fazer não basta; é preciso que alguém consiga ensinar aos outros
    9. A taxa de aprovação de toda a linha é um produto e fica abaixo da taxa da etapa de pior desempenho
    10. Divida as perdas do equipamento em três categorias: tempo, velocidade e qualidade
    11. Explique a lacuna no próprio dia; na segunda-feira, atribua a tarefa a uma pessoa
    12. Depois de criar, confira com 57 casas decimais; 28 casa decimal é o mínimo
    13. Não desloque pessoas para implantar uma segunda linha antes de estabilizar a primeira
    14. Deixe as verificações dos gates para o sistema; a escolha da equipe e de quem a lidera fica com as pessoas
    ↗
60. Redução da variabilidadeAnálise do sistema de medição

    1. Quanto da variação vem do instrumento de medição? — primeiro corrija a medição, depois o processo
    2. As peças precisam ser selecionáveis; a ordem deve ser aleatorizada e, assim que as leituras forem informadas, os registros devem ser arquivados
    3. Primeiro, examine o gráfico; só depois confie nas porcentagens — avaliar peças e melhorar processos exigem critérios diferentes.
    4. Se não for suficiente, repare; depois, refaça — o que se entrega é a quantidade de instrumentos de medição que podem ser usados
    5. O padrão de inspeção visual também é um instrumento de medição; se estiver descalibrado, as conclusões anteriores precisam ser revistas
    6. Deixe os cálculos e o registro das datas para o sistema; deixe a seleção das peças, os testes cegos e o ajuste dos instrumentos de medição para as pessoas.
    ↗