Guia de cenários interativos

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61. Sistema de gestãoSistema Obeya

    1. Cada um acompanha o próprio quadro; os atrasos passam despercebidos entre os departamentos
    2. O negócio avança, as reuniões retrocedem; os problemas vão para o quadro de ações
    3. A fila tem prazo; quando vencido, marque em vermelho e transfira para a coluna de vencidos
    4. O ponto vermelho indica que o marco atrasou; a folga é outra coisa
    5. Primeiro calcule o takt time; depois, distribua os cartões pelas diferentes janelas.
    6. A jusante puxa a quantidade necessária; kit completo não significa liberação
    7. Percorra a parede no sentido contrário ao fluxo; comprometa-se, sem discutir
    8. Deixe em branco os valores não coletados; não os trate como zero
    9. A sala é apenas um recipiente; são necessários quatorze passos para estabelecer um mecanismo de gestão
    10. A sala é apenas uma demonstração; os compromissos e a validação no local continuam sendo responsabilidade das pessoas
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62. Sistema de gestãoDesdobramento da estratégia

    1. A estratégia não chega ao local de trabalho porque não foi desdobrada por pessoa e por mês
    2. Começar em julho e ficar pronto antes do Ano-Novo: primeiro, definir alguns poucos avanços prioritários
    3. Os quatro lados formam uma cadeia causal; ao atribuir responsabilidade, é preciso fornecer recursos
    4. O ponto sólido precisa de uma matriz ou plano; desdobrar até que seja possível agir
    5. Comparar mensalmente com o plano original: mesmo os itens amarelos exigem contramedidas
    6. Primeiro, o nível intermediário; depois, a alta gestão. A reunião de revisão definirá os próximos passos e os recursos
    7. Deixar a determinação a cargo do sistema; as escolhas e os compromissos ficam a cargo das pessoas
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63. Desenvolvimento dos funcionáriosGestão de desempenho e avaliação de 360 graus

    1. Cada pessoa avalia com base em impressões; assim, a mesma pessoa pode receber várias pontuações
    2. A meta foi negociada, não atribuída de cima para baixo
    3. Pontue cada um dos cinco elementos com base em um fato e compare-o com as âncoras
    4. Cada lado indica cinco pessoas; ao consolidar, exclua as pontuações extremas
    5. Primeiro, calcule corretamente a parcela; depois, converse pessoalmente; por fim, aprove
    6. A presença no curso não conta; é preciso observar mudanças no comportamento.
    7. Se uma nova prioridade entra em pauta, uma antiga tem de sair
    8. O que for ouvido na reunião de escalonamento hierárquico deve ser encaminhado a quem possa agir
    9. Deixe o sistema cuidar da conversão e da verificação; a avaliação fica a cargo das pessoas.
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64. CrescimentoGestão do ciclo de vida do produto

    1. Se não definir primeiro a vida inteira do produto, seu destino será entregue aos concorrentes
    2. Só avance para o investimento se as duas respostas forem positivas: vale a pena e é viável?
    3. O mapa de posicionamento verifica a segmentação: se não for possível pontuar, volte e segmente novamente
    4. Escolha a curva de acordo com a segmentação-alvo; informe a data de retirada antes do lançamento
    5. A transferência entre o antigo e o novo não deixa lacunas; as faixas de preço mudam sem saltos
    6. Revisite o evento assim que for acionado; registre também qualquer alteração de data
    7. Deixe os avisos sobre campos em branco para o sistema; a escolha do detalhamento e a definição dos critérios de saída ficam a cargo das pessoas.
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65. Redução da variabilidadeÀ prova de erros

    1. Confiar apenas na atenção: mais cedo ou mais tarde, o erro chegará à próxima etapa
    2. O mesmo erro, consequências diferentes dependendo de onde é bloqueado
    3. Antecipar o ponto de descoberta
    4. Defina em qual etapa as peças incorretas devem parar
    5. Prevenir é melhor do que detectar; o controle é mais eficaz do que o alerta
    6. Separe a detecção do feedback
    7. Entregar os números ao equipamento, não à memória.
    8. Corrigir apenas o problema mais barulhento; as outras células ainda têm lacunas
    9. Em que nível a contramedida deve atuar para não ser em vão
    10. Antes de colocar o dispositivo em operação, passe por três etapas de triagem
    11. Se faltar uma das sete etapas, não há fundamento para o dispositivo
    12. Os dispositivos também precisam ser validados
    13. Incorporar o mecanismo ao trabalho diário
    14. Leave criteria to the system; let the site determine the equipment
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66. CrescimentoGestão de precificação e margem bruta

    1. Considerar apenas o preço de tabela e o desconto deixa o dinheiro escapar silenciosamente para fora da fatura
    2. Uma transação só está totalmente esclarecida quando se rastreia até o bolso
    3. Primeiro faça oito perguntas e depois escolha de 3 a 5 oportunidades para analisar a fundo
    4. Primeiro, examine as evidências de valor para o cliente; depois, decida se deve aumentar o preço, mantê-lo ou ceder.
    5. Cobrar o transporte pelo preço de mercado, sem repassar o custo
    6. Aprovação não significa que foi recebido; registre os cinco fatos separadamente
    7. Deixe os cálculos da margem bruta de bolso para o sistema; a decisão de preços cabe às pessoas
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67. CrescimentoGestão de projetos

    1. Se informar apenas um valor no início, ele será tratado como compromisso
    2. Defina claramente as metas tridimensionais no estatuto; a aprovação constitui autorização
    3. Defina intervalos no orçamento e associe planos de contingência e pontos de acionamento aos riscos
    4. Primeiro, divida as tarefas, depois estabeleça a sequência e, por fim, aloque as pessoas.
    5. 15 minutos por dia para verificar as passagens de responsabilidade; a linha de base não deve ser alterada conforme os resultados reais.
    6. O patrocinador não ouve relatos; só analisa evidências concretas
    7. Novo negócio não entra na carga já contratada; o empréstimo de pessoas exige um acordo.
    8. Concluir cada portão; interromper os gastos somente quando não houver mais justificativa
    9. Deixe ao sistema a verificação do escopo e dos riscos; decisões de compromisso e assinaturas ficam com as pessoas
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68. Logística puxadaGestão de produção, vendas e estoque

    1. Vendas e Produção planejam separadamente: ou faltam produtos, ou há excesso de estoque
    2. Definir primeiro quem toma a decisão final, o que deve ser entregue e em que data, e até que horizonte olhar.
    3. Primeiro, reveja: vender mais e vender menos não podem se compensar mutuamente
    4. Não considerar inicialmente a capacidade ao avaliar a demanda; só assim a lacuna fica visível
    5. A lacuna avançará mês a mês — leve uma proposta à reunião; depois de definida, ela fica bloqueada.
    6. Desdobrar o plano em SKUs e fornecedores: a previsão não é uma autorização de liberação
    7. Deixe o sistema fazer as contas; deixe as pessoas na reunião decidirem o que aceitar
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69. Sistema de gestãoProcesso de análise e solução de problemas

    1. O mesmo problema volta sempre porque apenas os sintomas foram tratados
    2. Primeiro, esclareça o problema e depois volte ao local onde a causa ocorre.
    3. Primeiro, contenha os produtos afetados — conter não significa resolver
    4. Impeça a execução incorreta e valide na mesma imagem
    5. Só se considera encerrada uma mudança eficaz quando ela é incorporada à rotina.
    6. Deixe as verificações dos gates para o sistema; a execução no local e as decisões ficam com as pessoas
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70. Logística puxadaSistema puxado

    1. Empurram para a frente mesmo sem demanda; o estoque só aumenta
    2. Quem acionou esta caixa?
    3. Reabasteça conforme o consumo, considerando também a capacidade e o tempo de reposição
    4. Se puder fluir, não mantenha estoque antes da hora
    5. Cada peça tem seu próprio plano
    6. Para definir a quantidade de cartões, pergunte primeiro a unidade e os limites
    7. A troca de molde fica mais rápida; o ciclo e o tamanho do lote mudam juntos
    8. Os dois 10%, não são o mesmo estoque
    9. Se acertar em uma das seis armadilhas, não coloque o quadro em uso ainda.
    10. Entrada em operação do supermercado: como desativar o sistema antigo
    11. A transição do fornecedor não pode depender de suposições
    12. Qual caminho o pedido percorre no quadro
    13. O recálculo tem gatilhos e há responsáveis pela manutenção
    14. Zhang quantidade e acionamento ficam a cargo do sistema; onde colocar fica a cargo das pessoas
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71. Redução da variabilidadeAs sete ferramentas da gestão da qualidade

    1. Os defeitos não foram medidos com precisão; a escolha do que corrigir primeiro depende de quem fala mais alto
    2. Faça o problema avançar com base nos fatos
    3. Registrar um defeito como um fato.
    4. Seis formas, seis encaminhamentos
    5. Os mesmos defeitos, três recortes progressivos do objeto
    6. Vote na hipótese, não revele a verdade com o voto.
    7. Nuvens de pontos têm relação, mas não implicam causalidade
    8. Primeiro, reconheça os dados; depois, escolha a carta de controle.
    9. Primeiro, passe pelo gráfico R; depois observe a média
    10. O que se congela é a régua, não o processo
    11. Um sinal precisa ser recebido por alguém
    12. Deixe o sistema escolher os gráficos e emitir alertas; reserve a votação e a validação às pessoas
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72. Sistema de gestãoSistema de relatórios de ação corretiva

    1. Explicar apenas os quadrados vermelhos, sem investigar as causas-raiz, fará com que continuem vermelhos no próximo mês
    2. Depois de uma célula vermelha, perguntar primeiro se o compromisso foi cumprido
    3. Validar primeiro os indicadores e depois explicar as diferenças
    4. Leia exatamente a linha do boliche; isso não significa que o problema tenha sido definido
    5. Só ao decompor a diferença até os pontos de impacto é possível saber onde concentrar os esforços
    6. O «porque» não tem fatos que o sustentem; é apenas uma hipótese
    7. Tratar as causas especiais com ações sobre o evento e as causas comuns com ações sobre o sistema
    8. A contramedida deve atingir a causa-raiz
    9. A contramedida não atingiu o alvo, e o quadrado vermelho voltará no próximo mês
    10. Os números de um relatório de uma página precisam estar relacionados entre si
    11. Dizer «a lista de verificação foi aprovada»; primeiro, informe qual versão
    12. Dois métodos, cada um completo
    13. O objetivo final da revisão é que alguém volte ao local de trabalho levando consigo ações a executar
    14. O diagrama de causas evolui conforme os fatos; a solução fica a cargo de quem a implementa
    15. Deixar a conservação e as evidências para o sistema; os pontos de impacto e as contramedidas ficam a cargo das pessoas
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