Guia de cenários interativos

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73. Desenvolvimento dos funcionáriosTreinamento em entrevistas e seleção

    1. Calcular a pontuação total com base em impressões; a conclusão não resiste a uma revisão posterior
    2. Não abra a seleção sem a descrição completa do cargo; fixe os pesos antes de ver os candidatos
    3. Pergunte sobre o que foi feito; faça as mesmas perguntas a cada pessoa
    4. Primeiro lacre as avaliações de cada um separadamente; ninguém deve ver a pontuação dos outros.
    5. Remover as pontuações mais alta e mais baixa, discutir as divergências e deixar o gerente decidir
    6. A contratação não é o fim; o retorno da verificação atualiza o perfil
    7. Deixe o arquivamento e a verificação com o sistema; a pontuação, com as pessoas
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74. CrescimentoMelhoria da equipe de vendas

    1. A melhoria da equipe de vendas não é algo que o próprio departamento de vendas possa iniciar.
    2. A liderança dá início; nenhuma das dez linhas do plano pode ser omitida
    3. Selecionar um em cada cinco candidatos; o instrutor assina cada item
    4. Defina a etapa com base no comportamento do cliente, não no número de etapas concluídas por nós
    5. Transferir para suporte o trabalho que não é de vendas; avaliar volume e qualidade separadamente
    6. Atingir o plano é o mínimo; os incentivos recompensam o desempenho acima desse nível
    7. Escolha apenas algumas alavancas; antes, avalie se vale a pena perseguir a oportunidade
    8. Só conta o que foi expedido; pedidos comprometidos não reduzem a lacuna
    9. Deixe o sistema verificar as condições de arranque; deixe para as pessoas decidir como mudar e como recompensar.
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75. Logística puxadaMelhores práticas em cadeia de suprimentos e logística

    1. Mesmo com todas as etapas corretas, uma sequência errada ainda impede a obtenção de resultados
    2. Defina um gate para cada etapa; o resultado de uma deve alimentar a seguinte
    3. Só o que for mantido precisa ser aceito; o que tiver de ser substituído não precisa ser melhorado
    4. A mesma mercadoria, outro critério, outro número
    5. É preciso registrar o acordo; só a liberação permite o envio da mercadoria
    6. A troca de modelo vem antes do puxar; o puxar deve estar vinculado aos pedidos
    7. Primeiro, classifique o excesso de estoque; depois, aplique a solução à causa
    8. Só transfira para terceiros quando o volume for alto e estável; só conta depois de passar pela etapa
    9. Os critérios do plano são inconsistentes; primeiro concilie os dados e depois faça as alterações manualmente
    10. O campo de conclusão não conta; o que vale é a comparação antes e depois
    11. A programação deve indicar datas; a transferência, o destinatário
    12. Deixe a conciliação para o sistema; deixe para as pessoas a decisão sobre quais números alterar
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76. CrescimentoSegmentação de clientes

    1. Segmentar por volume de vendas regional não explica por que os clientes compram
    2. Primeiro esclareça quem participa da compra; depois decida a quem perguntar.
    3. Só ao perguntar até chegar ao último nível fica claro o que o cliente realmente quer
    4. A formação dos grupos é apenas uma hipótese; só conta depois de prever e fazer o acompanhamento
    5. Primeiro, selecione um ou dois segmentos; depois, descreva o que o cliente recebe e quanto isso vale
    6. Projete oito semanas à frente; os itens detalhados ainda não validados devem incluir um aviso de risco
    7. Entregar a lista de verificação e o plano de entrevistas ao sistema; deixar ao cliente a segmentação dos casos não aplicáveis
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77. Chão de fábrica LeanRoda de posicionamento

    1. Fazer tudo em cada ciclo para cada peça não deixa tempo suficiente para a troca de modelo
    2. Um equipamento compartilhado, cada peça por vez
    3. Primeiro desconte os minutos indisponíveis para saber quantos restam.
    4. Abrir alguns intervalos para troca de molde no tempo restante; uma volta leva vários dias
    5. A é produzido em cada ciclo; B e C são alternados para caber no plano de produção.
    6. Há duas convenções para LT e capacidade da caixa; não as misture ao transferir os dados para o quadro
    7. Ao reduzir o setup, a rotação acelera e os lotes ficam menores
    8. Só se considera implementado quando o novo ritmo é transferido posto a posto
    9. Deixe que a fórmula calcule o tempo prévio; a coleta de dados e a aprovação ficam a cargo das pessoas.
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78. Logística puxadaPlanejamento de Vendas e Operações

    1. Cada um faz seu próprio cálculo; a lacuna só fica visível no mês em questão
    2. Primeiro, monte um conjunto de dados e identifique qual parte ainda pode mudar.
    3. Início do encerramento, revezamento por dia útil e conclusões de volta à linha de frente
    4. Demanda e fornecimento não correspondem: calcular a lacuna com base na capacidade validada
    5. Primeiro medir, depois exigir melhorias
    6. O sistema define o ritmo e os limites; as pessoas fazem as escolhas
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79. Redução da variabilidadeSistema Seis Sigma

    1. As três coisas estão interligadas; separar qualquer uma delas leva à deterioração
    2. Primeiro, traduza a qualidade em dinheiro: pequenas perdas se multiplicam; esclareça os critérios de cálculo.
    3. O que mais economiza não é necessariamente o que deve ser feito primeiro — atribua metade da pontuação a «facilidade de execução»
    4. Seguir a sequência da linha principal: primeiro controlar o ruído, depois falar de experimentos
    5. Um bom resultado por dois meses não basta; apresente os dados
    6. Quem lidera esta linha: cada um dos três portões faz sua própria avaliação; pontos fortes não compensam falhas graves
    7. Deixar o cálculo e a sequência para o sistema; deixar o local e a escolha das pessoas para as pessoas.
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80. Chão de fábrica LeanTroca rápida de molde

    1. Diluir custos com lotes maiores por meio de trocas de modelo significa trocar estoque por custo
    2. É possível obter um bom custo mesmo com pequenos lotes
    3. A cronometragem termina quando a primeira peça do novo produto é aprovada
    4. Use gravações de vídeo para visualizar claramente a composição do tempo.
    5. Retire as tarefas externas da janela de parada.
    6. Prepare primeiro o carrinho de troca de molde e só então pare a máquina.
    7. Fazer com que os dispositivos eliminem os ajustes
    8. Duas pessoas trabalham em paralelo, com um sinal para a transferência
    9. Da segunda gravação ao padrão da máquina
    10. Dois critérios de aceitação, cada um com seus limites
    11. Percorra o ciclo de melhoria com base nas evidências
    12. Deixe a cronometragem e a aceitação a cargo do sistema; reserve as mudanças de método para o local de trabalho
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81. Redução da variabilidadeControle estatístico de processos

    1. Usar verde/vermelho como critério de decisão impede detectar que o processo está derivando.
    2. Três avaliações do mesmo eixo
    3. A linha vermelha só dispara no fim; a carta de controle já tinha dado o alerta há muito tempo.
    4. Primeiro, torne confiáveis o sistema de medição e os subgrupos
    5. A ordem não pode ser perdida; os grupos não podem ser definidos arbitrariamente
    6. Os limites de controle surgem do próprio processo
    7. Sete tipos de sinais, revistos ponto a ponto
    8. Na mesma figura, primeiro acordar a versão das regras
    9. Descontrole: dizer apenas “investigue”; alguém precisa encontrar a causa-raiz
    10. Primeiro estabilize; depois, converse sobre se é viável
    11. Após a melhoria, redefina os limites e mantenha a versão antiga
    12. Entregar evidências, não uma frase como “está tudo bem”.
    13. Deixe os cálculos e a revisão para o sistema; a decisão de ajustar ou não fica com as pessoas
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82. Processos de negócioPlanejamento estratégico

    1. Sem escolher a direção certa, o crescimento pode não criar valor
    2. Estratégia é uma diferença defensável; o crescimento deve criar valor
    3. Enxergue o jogo no primeiro dia; só no segundo fale de como vencer
    4. Transforme os direcionadores em escolhas de ação
    5. Definir o núcleo com base em cliente e custos
    6. Primeiro, pergunte se o processo principal está operando em todo o seu potencial.
    7. A disrupção tem impulsionadores concretos; os ganhos da ruptura precisam ser discriminados
    8. As três adjacências precisam ser verdadeiras ao mesmo tempo; quanto maior a distância, mais difícil é.
    9. O destino do vencedor deve ser quantificado; as condições para vencer devem ser verificáveis
    10. Uma iniciativa tem um responsável; opções só são excludentes quando existe uma escolha entre elas
    11. Primeiro, priorize as oportunidades; depois, verifique se o portfólio está equilibrado.
    12. Atribua a uma pessoa identificada nominalmente; alinhe os incentivos à exploração
    13. Deixe a distância e a lista para o sistema; deixe o julgamento estratégico para as pessoas
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83. Logística puxadaGestão da base de fornecimento

    1. Monitorar todas as empresas da mesma forma significa não conseguir acompanhar de perto as poucas que são importantes
    2. O relacionamento só existe quando ambas as partes se comprometem
    3. Matriz 3 × 3, duas escalas
    4. Custos em três linhas, três critérios
    5. Em qual janela o recebimento se enquadra
    6. Três riscos, três entregas
    7. Seleção de fornecedores com base na capacidade; aprovação com base em evidências
    8. A qualificação se aplica à peça; a entrega se aplica à etapa
    9. Primeiro pergunte pelos fatos, depois examine as evidências e, por fim, entregue as ações
    10. Primeiro, cerque e contenha; limite o desvio em escopo e prazo
    11. Avaliar, controlar, acordar; atribuir a responsabilidade a uma pessoa
    12. Deixe a pontuação e as janelas a cargo do sistema; a classificação e as decisões ficam a cargo das pessoas
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84. Chão de fábrica LeanTrabalho padronizado

    1. Sem padrão, não é possível identificar qual ciclo está anormal.
    2. O ritmo é definido pelo cliente; o tempo é medido no local
    3. A carga total à frente expõe a folga; o WIP mantém apenas o necessário para o fluxo
    4. Afixar no local de trabalho; outro turno deve conseguir executar seguindo as instruções
    5. A norma é o ponto de partida para a melhoria; depois de alterá-la, meça novamente.
    6. Deixe os cálculos para o sistema; a observação e as decisões ficam com as pessoas
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