Guia de cenários interativos

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85. Desenvolvimento dos funcionáriosRevisão de talentos e revisão organizacional

    1. Sem fazer a revisão primeiro, só se sabe que falta alguém quando a vaga fica aberta
    2. Cada pessoa deve receber feedback e um plano de desenvolvimento todos os anos
    3. Revise nível por nível, de baixo para cima; o feedback deve ser transmitido à própria pessoa
    4. Sair do escopo não significa deixar a empresa; registre o funil em duas colunas
    5. A lacuna de competências precisa de contramedidas; para sucessão, avalie pelo menos dois níveis
    6. O risco de retenção não entra na pesquisa de todo o banco; a revisão e as conversas ficam a cargo das pessoas
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86. Desenvolvimento dos funcionáriosTreinamento de instrutores e técnicas de facilitação

    1. Apenas ensinar, sem praticar nem dar continuidade, não permite que os alunos ensinem outras pessoas depois do treinamento
    2. O tamanho da turma é calculado retroativamente a partir do cronograma de avaliação do terceiro dia
    3. Fale por apenas uma pequena parte do tempo; reserve o restante para os participantes praticarem e revisarem
    4. Siga em frente nos três primeiros passos; nos quatro do meio, gire em círculo. Só conta como aprendido depois de acertar três vezes.
    5. Use primeiro a abordagem mais simples; se não funcionar, converse em separado
    6. O fim da aula não é o ponto final: só conta se for realmente aplicado dentro de 60 dias
    7. Deixe a cronometragem e a pontuação a cargo do sistema; reserve a prática orientada e o feedback para as pessoas
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87. CrescimentoSemana de melhoria TG-2 e QFD simplificado

    1. Investir apenas com base na importância leva a áreas em que não se consegue abrir uma diferença
    2. Primeiro, determine se deve ser iniciado; adie se os requisitos não estiverem todos atendidos.
    3. Condense as palavras exatas em cerca de dez itens, force escolhas e depois encontre a interseção
    4. Traduzir as palavras do cliente em objetivos de engenharia e, depois, avaliar onde o dinheiro é gasto
    5. Comece desenhando sete opções sem críticas; depois refine em três rodadas.
    6. Primeiro, modele; depois, calcule o risco e o custo; por fim, pergunte a Vendas
    7. O entregável precisa de aceite; para riscos altos, deve haver uma alternativa
    8. Aprovação não significa recursos; o marco final é o compromisso da gestão
    9. Deixe a aplicabilidade e a pontuação para o sistema; as escolhas e os compromissos ficam a cargo das pessoas
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88. Chão de fábrica LeanFluxo de preparação da produção

    1. A primeira ideia geralmente é o método antigo: antes de implementá-lo, teste algo melhor
    2. Primeiro, takt e compromisso; só então o projeto terá uma referência
    3. Uma funcionalidade por vez: testar sete soluções com papelão até restar apenas uma
    4. Não construa um navio de guerra: poucas peças, máquinas pequenas, fluxo peça a peça
    5. Desenhe como uma tabela e entregue; só conta como decolagem quando as metas dos indicadores forem atingidas
    6. Deixe o sistema cuidar da prontidão e dos critérios; deixe os testes e a decisão final para as pessoas
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89. Processo administrativoMelhoria de processos administrativos

    1. Os desperdícios do escritório não ficam empilhados no chão; ficam à espera na caixa de entrada de outra pessoa.
    2. Primeiro, delimite um trecho do processo, percorra-o duas vezes e conte as esperas
    3. Se os obstáculos não estiverem claros e os STOP não forem aprovados, não coloque a solução na mesa ainda.
    4. Deveria programar apenas um ponto no processo; para calcular quanto mudou, use o valor atual como denominador
    5. O novo processo precisa entrar em operação na segunda-feira: primeiro ensine as pessoas, estabilize a operação com elas e só depois fale em automação
    6. Ao chegar ao processo de serviço: o status precisa estar visível, e o relógio do cliente corre mais do que o do tempo na fila
    7. Deixe os sete números e os controles de acesso a cargo do sistema; a visita ao local e a decisão final ficam com as pessoas
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90. Chão de fábrica LeanManutenção Produtiva Total

    1. A máquina não parou, mas isso não significa que não houve perda de produção
    2. Primeiro identifique as perdas no fluxo de valor e depois escolha a máquina.
    3. O OEE é um produto: cada tipo de perda deve ser atribuído ao denominador correto
    4. Limpar é inspecionar: identificar defeitos «considerados normais»
    5. Consertar não basta: só passe para verde após a validação; se houver recorrência, ajuste os três elementos.
    6. Deixe as inspeções diárias com quem está mais perto das máquinas.
    7. Do conserto rápido à eliminação da necessidade de consertar
    8. Deixe o sistema fazer as contas; deixe as pessoas no local e a seu critério decidirem
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91. CrescimentoVendas de Valor

    1. Sem eventos do cliente, a probabilidade é apenas um palpite
    2. Primeiro calcule quantos dias realmente podem ser dedicados a visitas a clientes; depois, faça a alocação.
    3. As ações do cliente fazem a oportunidade avançar; o pipeline deve ser suficiente para atingir a meta de PD
    4. Calcular em dinheiro os benefícios para o cliente e compará-los com os da concorrência
    5. Antes da visita, defina o objetivo; durante, pergunte sobre as necessidades; ao final, converta-as em ações
    6. Na implementação, anote os nomes e o plano original e acompanhe o progresso com base nele.
    7. Deixe os cálculos e o acompanhamento de atrasos para o sistema; deixe a aprovação do cliente para as pessoas.
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92. CrescimentoAnálise de Valor e Engenharia de Valor

    1. Reduzir custos não é cortar custos: primeiro, veja quanto vale cada função e quanto custa
    2. Primeiro calcule a lacuna de margem bruta; depois, monte um funil maior que a meta.
    3. Primeiro, pergunte o que é importante para o cliente; depois, atribua uma pontuação de valor às funcionalidades.
    4. Desdobrar os custos por função: priorizar aquilo que é caro, mas pouco valorizado
    5. Uma função pode ser implementada de outra forma; o campeão no papel precisa passar pelo portão de amostras.
    6. A economia calculada só conta depois de passar pela avaliação de risco, aprovação e contabilização.
    7. Deixe a avaliação das quatro células a cargo do sistema; protótipos e clientes ficam a cargo das pessoas.
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93. CrescimentoVoz do Cliente

    1. Fez uma aposta alta sem perguntar às pessoas certas
    2. Definir primeiro a decisão a tomar e, em seguida, escolher como perguntar.
    3. Preparação nas sete etapas; só na oitava etapa se faz a pergunta
    4. O agrupamento das palavras exatas depende de pessoas; a definição da ordem depende de números
    5. Requisitos encaminhados à Engenharia, com acesso à declaração original
    6. Deixar o julgamento para o sistema; deixar a escuta do cliente para as pessoas
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94. Processo administrativoMapeamento do fluxo de valor administrativo (mapeamento do fluxo de valor da informação)

    1. Se não medir primeiro a fila, acelerar significa apenas manter-se ocupado
    2. O que se desenha é o percurso completo de um objeto, não um departamento
    3. O departamento está sempre ocupado, mas os pedidos passam a maior parte do tempo esperando
    4. O tempo necessário para processar uma peça não é igual ao intervalo entre a saída de peças.
    5. O prazo de entrega é quase todo espera, não processamento
    6. O ponto de explosão deve especificar o que mudar, não apenas dizer que há algo errado aqui
    7. Combinar processos também exige combinar os riscos de qualidade
    8. A fila tem limites; o recebimento tem ritmo
    9. O mapa futuro é elaborado a partir do mapa do estado atual, que indica os pontos de explosão
    10. Pontos de explosão incorporados a um plano com responsáveis
    11. Sem acompanhamento, o plano não será concluído
    12. Deixe o cálculo das filas e do rendimento para o sistema; deixe o local e as decisões de compromisso para as pessoas.
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