Hướng dẫn tham quan tình huống tương tác

Tìm tài liệu học tập phù hợp với công việc hiện tại. Nhấp vào tiêu đề để mở nội dung gốc; nếu được nhắc đăng nhập, hãy đăng nhập để tiếp tục mở nội dung đã chọn.

94 / 94 nội dung mục

13. Phát triển nhân viênKế hoạch hòa mình vào thực tế DBS (danh sách kiểm tra làm quen công việc theo vị trí)

    1. Không ai sắp xếp thứ tự, người mới chỉ còn cách tự mày mò để bắt đầu làm quen
    2. Vị trí quyết định nội dung cần học trước; trong tháng đầu tiên chỉ quan sát, không thực hiện
    3. Trước tiên cần bổ sung ai ký, căn cứ là gì, xử lý thế nào nếu quá hạn; khi đó HR mới tiếp nhận
    4. Lãnh đạo cấp cao không đánh dấu theo cổng kiểm soát; dựa vào bằng chứng tại hiện trường và xác nhận theo giai đoạn
    5. Giao hệ thống nhắc thời điểm; để con người quyết định hoàn tất
    ↗
14. Chuyển đổi lãnh đạoDBS – chuẩn mực tinh gọn trao quyền trên toàn cầu (giới thiệu)

    1. Mỗi bên chỉ xem đèn đỏ xanh của mình; chỉ số giảm trong tháng cũng không ai xử lý
    2. Thiếu bất kỳ điều kiện nào trong ba điều kiện thì không vào thẩm định chuyên sâu; sau khi hoàn tất giao dịch, tiếp tục theo dõi ROIC
    3. Đáp ứng năm yêu cầu tối thiểu trước: một bộ cho khu vực sản xuất, một bộ khác cho văn phòng.
    4. Tô màu tám chỉ tiêu theo tháng; nếu tháng đó không đạt thì lập đối sách
    5. Giữ chân nhân tài không phó mặc may rủi: cả hai lộ trình đều có người cố vấn hướng dẫn
    6. Tổng quan hướng dẫn cách nhìn; đánh giá nằm trong từng công cụ, quyết định dành cho con người
    ↗
15. Phát triển nhân viênHội thảo giáo dục thường xuyên DBSL

    1. Chỉ học bổ sung mà không xem mục đích sử dụng, quay về vẫn điền biểu mẫu
    2. Trước khi cử người đi học, hãy hỏi xem phạm vi công việc của vị trí có bị thu hẹp hay không
    3. Trước tiên đọc hai đồng hồ bên ngoài, rồi chọn kênh theo xếp hạng
    4. Đầu ra của hội thảo không phải là ghi chú, mà là danh sách ba dòng có người chịu trách nhiệm
    5. Chỉ xem các sự kiện do anh ấy dẫn dắt, ba tháng sau còn duy trì không
    6. Giao kênh và lịch trình cho hệ thống; mục đích và sự đánh đổi để con người quyết định
    ↗
16. Phát triển nhân viênXây dựng kế hoạch phát triển hiệu quả

    1. Chỉ viết「học gì」thì họ vẫn không làm được
    2. Trò chuyện trước về nơi họ muốn đến, rồi viết ra những gì họ còn thiếu.
    3. Truy tìm sự việc đến nguyên nhân gốc; nêu rõ hành vi, người và ngày tháng
    4. Mỗi bên chịu một phần, chỉ tính khi nhân viên nhận việc
    5. Đã thực hiện hành động không đồng nghĩa với thành công; cần xem phản hồi.
    6. Đối chiếu nội dung giao cho hệ thống; để con người nhận trách nhiệm và trao đổi
    ↗
17. Hệ thống quản lýQuản lý hằng ngày xuất sắc

    1. Đợi đến cuối tháng mới thấy sai lệch, nguyên nhân gốc đã nguội lạnh từ lâu
    2. Đặt nền móng trước rồi mới treo bảng — không có dữ liệu thực tế theo giờ, bảng chỉ để trang trí
    3. Hôm nay có bình thường không? Phải trả lời được trong ba giây khi nhìn lên bảng
    4. Đèn sáng thì phải có người đến — khôi phục sản xuất không có nghĩa là vấn đề đã được giải quyết
    5. Lãnh đạo đến hiện trường mỗi ngày — thấy ngoại lệ mà không ghi nhận cũng đồng nghĩa với chấp nhận chúng
    6. Giao việc xác định màu và nhắc việc cho hệ thống; để con người đến hiện trường và ra quyết định
    ↗
18. Kéo trong logisticsQuy trình quản lý vật liệu Danaher (hệ thống luân chuyển vật liệu)

    1. Cấp vật liệu theo kế hoạch: thừa thì không ai dừng, thiếu thì không ai biết
    2. Ban lãnh đạo chuyển đổi trước; chưa đủ điều kiện thì không gắn thẻ
    3. Chốt lượng sử dụng và thời gian giao hàng trước, rồi quyết định chuẩn bị vật liệu hay lập lịch ngược
    4. Số thẻ được tính ra; khi làm tròn chỉ được làm tròn lên
    5. Thẻ cần có người tiếp nhận: không duy trì mức đỉnh như trạng thái thường trực; có thay đổi thì tính lại
    6. Giao việc tính toán cho hệ thống, còn kỷ luật và giảm số thẻ để con người đảm nhiệm
    ↗
19. Giảm biến thiênPhương pháp Taguchi và thiết kế thí nghiệm

    1. Không thiết kế thử nghiệm thì sẽ không bao giờ thấy được tương tác.
    2. Chỉ tiến hành thử nghiệm khi đã dùng hết các công cụ đơn giản và cả bốn điều kiện đều đúng
    3. Chỉ điều chỉnh một yếu tố sẽ bỏ sót góc quan trọng
    4. Bảng trực giao giúp số lần xuất hiện của mỗi tổ hợp cặp yếu tố bằng nhau
    5. Số lượt thử nghiệm tiết kiệm được là nhờ đánh đổi bằng giả định
    6. Độ phân giải càng cao, càng ít hiệu ứng bị trộn lẫn
    7. Công thức tỷ số tín hiệu trên nhiễu phụ thuộc vào đặc tính; áp dụng sai sẽ chọn ngược
    8. Trước hết, thu hẹp biến động, rồi hướng đến mục tiêu
    9. Chỉ cần giá trị trung bình của bốn tổ hợp là đủ để viết hàm truyền
    10. Vượt qua ngưỡng sàng lọc không đồng nghĩa với chứng minh hiệu quả
    11. Bàn giao giả định và xác nhận cùng nhau
    12. Có nên đưa việc đó vào hệ thống hay không; để con người tiến hành thử nghiệm và đưa ra kết luận
    ↗
20. Giảm biến thiênHệ thống độ tin cậy Danaher

    1. Độ tin cậy bị rò rỉ ở bốn khâu; một bộ phận không thể tự mình kiểm soát
    2. Trước tiên dựng xà ngang: tính rõ chi phí và xác định ai chịu trách nhiệm về kết quả.
    3. Trước hết, tìm và sửa các lỗi hiện có: hỏi ở đâu trước, rồi hỏi tại sao.
    4. Hoàn thành biện pháp rồi, nhưng số liệu còn phải đi qua ba chặng: trước tiên ghi nhận, sau đó theo dõi từng tháng
    5. Sửa nhanh đến đâu cũng chỉ là xử lý sau sự cố: tích hợp độ tin cậy vào thiết kế, quy trình và chỉ số
    6. Giao hệ thống xử lý phân cấp và khấu hao; ai chịu trách nhiệm và việc nào cần khắc phục trước do con người quyết định
    ↗
21. Kéo trong logisticsBảng kanban điện tử

    1. Giá trị không nằm ở “điện tử”, mà ở việc biến kỷ luật thành cơ chế bắt buộc trong hệ thống
    2. Tiền đề bắt buộc quyết định có thể triển khai hay không; quy trình còn thiếu quyết định có đáng làm hay không
    3. Tạo thẻ: người dùng nhập dữ liệu và người chịu trách nhiệm, hệ thống tính mực nước
    4. Quét một lần, tín hiệu truyền thẳng đến nhà cung cấp; không còn điểm mù trước khi hàng đến
    5. Trước tiên hãy đến hiện trường, rồi xem hệ thống: ngoại lệ, mất thẻ, tính toán lại
    6. Có thể sửa ngoại lệ, nhưng không thể viết lại lịch sử
    7. Lần đầu triển khai trong phạm vi nhỏ, lần lượt khắc phục từng điểm yếu
    8. Giao mức phơi nhiễm cho hệ thống, còn hiện trường và khắc phục để con người xử lý
    ↗
22. Quy trình kinh doanhNhạy bén về tài chính

    1. Chỉ xem lợi nhuận mà không thấy tiền mặt đang bị mắc kẹt ở đâu
    2. Đã bán không có nghĩa là đã nhận được tiền
    3. Ba bảng phải kể cùng một câu chuyện
    4. Số lượng bán ra cần đạt bao nhiêu sản phẩm mới hòa vốn chi phí cố định
    5. Tồn kho giảm, vì sao lợi nhuận tạm thời trông kém đi
    6. Từ lúc tiền đi ra đến khi quay về, cách nhau ba chiếc đồng hồ
    7. Có lãi, nhưng vẫn phải vượt qua chi phí vốn
    8. Lợi nhuận đẹp, tiền mặt đã theo kịp chưa
    9. Khôi phục trước, rồi giải thích biên lợi nhuận
    10. Sản phẩm không đổi, cơ cấu đã làm thay đổi kết quả
    11. Ba ô đầu màu xanh, nhưng chi phí lại đang xấu đi
    12. Số giây tiết kiệm được chỉ tính thành tiền khi có số nhân sự và khoản mục chi phí
    13. Khi nhận được một con số, trước tiên hãy đặt năm câu hỏi
    14. Đầu tư tăng, lợi nhuận kỳ này trước tiên sẽ giảm
    15. Hoạt động có thị phần thấp có lợi nhuận dưới đường chi phí vốn
    16. Bàn giao bộ hồ sơ tài chính có thể được rà soát
    17. Giao việc gợi ý đọc sổ sách cho hệ thống; để con người quyết định cách quy kết và lựa chọn
    ↗
23. Giảm biến thiênPhân tích chế độ lỗi và ảnh hưởng

    1. Chỉ sắp xếp theo RPN, mục chí mạng sẽ bị đẩy xuống cuối
    2. Vấn đề ngoài ranh giới, chuyển cho người chịu trách nhiệm
    3. Lỗi không phải là nguyên nhân, cũng không phải là hậu quả
    4. Mức độ nghiêm trọng chỉ xét hậu quả, lấy mức nặng hơn giữa bên trong và bên ngoài
    5. Mức độ xảy ra phải có mẫu số thực tế
    6. Phát hiện xem sản phẩm lỗi có thể bị chặn ở công đoạn nào
    7. RPN thấp không đồng nghĩa với rủi ro thấp
    8. Ưu tiên phòng ngừa, đừng chỉ dựa vào phát hiện ở công đoạn cuối
    9. Biện pháp chỉ được thay đổi điểm số mà nó thực sự tác động
    10. Đóng từng mục, không để điểm mới che lấp điểm cũ
    11. Tổng đã giảm, vẫn cần xem xét nguyên nhân từng mục
    12. Khi có thay đổi, hồ sơ đang sử dụng quay lại hiện trường
    13. Giao việc tính điểm và kiểm tra thiếu sót cho hệ thống, còn chấm điểm để nhóm thực hiện
    ↗
24. Chuyển đổi lãnh đạoMẫu hoạch định chức năng

    1. Mỗi phòng ban nói một kiểu, chiến lược bị đứt quãng ở giữa
    2. Mục tiêu bộ phận phải có thể kết nối xuyên suốt trở lại sứ mệnh công ty
    3. Mỗi công việc cụ thể đều phải có người phụ trách
    4. Năng lực đáp ứng tiền đề phải sẵn sàng trước thì mới có thể xếp thành quả vào kế hoạch
    5. Đơn hàng được chuyển lên thì phải có người thực sự tiếp nhận
    6. Số ngày và số người là hai chỉ tiêu riêng, không quy đổi lẫn nhau
    7. Không thể chỉ báo con số thiếu hụt, phải kèm phân tích nguyên nhân
    8. Tiến độ đầy đủ, nhưng yêu cầu hỗ trợ vẫn có thể không được phản hồi
    9. Chỉ nộp khi đủ tài liệu của bốn phần; sửa là phải nộp lại
    10. Mẫu cung cấp định dạng; nội dung và nhận định do con người đảm nhiệm
    ↗