Hướng dẫn tham quan tình huống tương tác

Tìm tài liệu học tập phù hợp với công việc hiện tại. Nhấp vào tiêu đề để mở nội dung gốc; nếu được nhắc đăng nhập, hãy đăng nhập để tiếp tục mở nội dung đã chọn.

94 / 94 nội dung mục

61. Hệ thống quản lýHệ thống Obeya

    1. Mỗi bên chỉ xem bảng của mình; tình trạng chậm trễ giữa các phòng ban không ai nhìn thấy
    2. Hoạt động kinh doanh tiến lên, cuộc họp nhìn lại, vấn đề được đưa lên bảng hành động
    3. Hàng đợi có giới hạn thời gian; quá hạn thì đánh dấu đỏ và chuyển vào mục quá hạn
    4. Chấm đỏ cho biết mốc bị trễ, phần thời gian dự trữ là chuyện khác
    5. Trước tiên tính takt time, rồi xếp phiếu vào từng khung thời gian
    6. Công đoạn sau cần bao nhiêu thì kéo bấy nhiêu; đủ bộ không đồng nghĩa với được phép chuyển sang công đoạn tiếp theo.
    7. Đi ngược quy trình dọc theo tường, chỉ cam kết chứ không tranh luận
    8. Để trống số liệu chưa thu thập được, đừng coi là 0
    9. Phòng chỉ là vật chứa; mười bốn bước thiết lập cơ chế quản lý
    10. Phòng chỉ để trình diễn; cam kết và xác minh tại hiện trường vẫn do con người đảm nhiệm
    ↗
62. Hệ thống quản lýTriển khai chiến lược

    1. Chiến lược không đến được hiện trường vì chưa được phân rã đến từng người và từng tháng
    2. Khởi động từ tháng bảy, sẵn sàng trước Tết Dương lịch: trước tiên xác định một vài đột phá trọng yếu
    3. Bốn bên tạo thành một chuỗi nhân quả; đã nêu tên thì phải cấp nguồn lực
    4. Chấm đặc còn thiếu một ma trận hoặc kế hoạch; triển khai đến khi có thể bắt tay thực hiện
    5. Hằng tháng đối chiếu với kế hoạch ban đầu: màu vàng cũng phải ghi biện pháp đối ứng
    6. Trước tiên cấp hai rồi đến lãnh đạo cấp cao; cuộc họp rà soát sẽ quyết định bước tiếp theo và nguồn lực
    7. Để hệ thống đưa ra đánh giá; việc cân nhắc và cam kết để con người quyết định
    ↗
63. Phát triển nhân viênQuản lý hiệu suất và đánh giá 360 độ

    1. Mỗi người đánh giá theo cảm tính, cùng một người nhưng lại có vài điểm số khác nhau.
    2. Mục tiêu được thương lượng, không phải giao xuống
    3. Mỗi yếu tố trong năm yếu tố dựa trên một sự kiện làm bằng chứng, đối chiếu với mốc chuẩn để chấm điểm
    4. Mỗi bên đề cử năm người, khi tổng hợp thì loại bỏ điểm cực đoan
    5. Trước hết hãy tính chính xác phần chia, rồi trao đổi trực tiếp, cuối cùng mới phê duyệt.
    6. Tham dự khóa học không được tính; cần thấy hành vi thay đổi
    7. Ưu tiên mới được đưa lên bàn thì phải có ưu tiên cũ rời khỏi bàn
    8. Những điều nghe được trong cuộc trao đổi vượt cấp phải được chuyển cho người có thể xử lý
    9. Giao việc quy đổi và kiểm định cho hệ thống, còn chấm điểm để con người đảm nhận
    ↗
64. Tăng trưởngQuản lý vòng đời sản phẩm

    1. Không xác định vòng đời sản phẩm trước thì số phận sẽ do đối thủ cạnh tranh quyết định
    2. Có đáng không, có làm được không — chỉ đầu tư khi cả hai câu trả lời đều đạt
    3. Kiểm tra phân khúc trên sơ đồ định vị: không chấm điểm được thì quay lại phân nhóm
    4. Chọn phân khúc mục tiêu theo đường cong; xác định ngày rút lui trước khi niêm yết
    5. Bàn giao giữa cũ và mới không để gián đoạn, các mức giá chuyển tiếp liền mạch
    6. Rà soát lại ngay khi sự kiện được kích hoạt; dù đổi lịch cũng phải lưu vết
    7. Giao phần nhắc thiếu mục cho hệ thống; để con người chọn phân khúc và xác định tiêu chí thoát
    ↗
65. Giảm biến thiênChống sai sót

    1. Chỉ dựa vào sự cẩn thận; sớm muộn gì lỗi cũng lọt sang công đoạn tiếp theo
    2. Cùng một lỗi, chặn ở đâu thì hậu quả khác nhau
    3. Đưa điểm phát hiện lên sớm hơn
    4. Để xác định chi tiết sai dừng lại ở công đoạn nào
    5. Phòng ngừa tốt hơn phát hiện; kiểm soát có tính ràng buộc cao hơn cảnh báo
    6. Tách kiểm tra khỏi phản hồi
    7. Giao số liệu cho thiết bị, không giao cho trí nhớ
    8. Chỉ sửa chỗ ồn ào nhất, các ô khác vẫn còn lỗ hổng
    9. Biện pháp đối ứng cần tác động ở cấp độ nào để không làm vô ích
    10. Thiết bị phải qua ba vòng sàng lọc trước khi đưa vào sản xuất
    11. Thiếu một bước trong quy trình bảy bước, thiết bị sẽ không có căn cứ
    12. Thiết bị cũng cần được xác nhận
    13. Để cơ chế được duy trì trong công việc hằng ngày
    14. Giao tiêu chí cho hệ thống, để hiện trường suy nghĩ về thiết bị
    ↗
66. Tăng trưởngQuản lý định giá và lợi nhuận gộp

    1. Chỉ xem giá niêm yết và chiết khấu, tiền âm thầm thất thoát ngoài hóa đơn
    2. Một giao dịch phải được đối soát đến tận túi tiền mới tính là rõ ràng
    3. Hỏi trước tám câu, rồi chọn 3—5 cơ hội để tìm hiểu sâu
    4. Trước tiên xem bằng chứng về giá trị đối với khách hàng, rồi quyết định tăng, giữ hay nhượng bộ
    5. Tính phí vận tải theo giá thị trường, không chuyển tiếp theo giá vốn
    6. Phê duyệt không có nghĩa là đã nhận được; ghi riêng năm sự kiện
    7. Để hệ thống tính toán biên lợi nhuận túi; con người quyết định giá
    ↗
67. Tăng trưởngQuản lý dự án

    1. Nếu ban đầu chỉ báo một con số, con số đó sẽ bị xem là cam kết
    2. Điều lệ nêu rõ mục tiêu ba chiều; phê duyệt đồng nghĩa với ủy quyền
    3. Ngân sách đưa ra khoảng; rủi ro cần có phương án dự phòng và điểm kích hoạt
    4. Trước hết phân rã nhiệm vụ, sau đó nối các mối quan hệ trước sau, cuối cùng mới bố trí nhân sự
    5. Mỗi ngày 15 phút xem xét quá trình bàn giao; không sửa đổi đường cơ sở theo kết quả thực tế
    6. Người khởi xướng không nghe báo cáo, chỉ xem sản phẩm thực tế
    7. Kinh doanh mới không tính vào tải đã ký hợp đồng; mượn người phải có thỏa thuận bằng văn bản
    8. Phải hoàn tất từng cổng; chỉ dừng chi phí khi không còn lý do
    9. Giao cho hệ thống kiểm tra phạm vi và rủi ro; để con người quyết định đánh đổi và ký duyệt
    ↗
68. Kéo trong logisticsQuản lý sản xuất–bán hàng–tồn kho

    1. Bán hàng và sản xuất mỗi bên lập kế hoạch riêng: hoặc thiếu hàng, hoặc tồn kho quá mức
    2. Xác định trước ai là người quyết định cuối cùng, ngày nào bàn giao nội dung gì và cần nhìn xa đến đâu.
    3. Trước tiên nhìn lại: bán vượt mức và bán dưới mức không thể bù trừ cho nhau
    4. Trước tiên không xét công suất khi xem xét nhu cầu; chỉ khi đó mới nhìn thấy khoảng thiếu hụt.
    5. Khoảng thiếu sẽ lăn dần theo các tháng—mang phương án đến cuộc họp, quyết định rồi thì khóa lại
    6. Kế hoạch gắn với SKU và nhà cung cấp: dự báo không đồng nghĩa với cho phép phát hành
    7. Giao phần tính toán cho hệ thống, để người dự họp quyết định
    ↗
69. Hệ thống quản lýQuy trình phân tích và giải quyết vấn đề

    1. Một vấn đề cứ quay trở lại vì chỉ xử lý triệu chứng
    2. Trước hết làm rõ vấn đề, rồi quay lại nơi nguyên nhân phát sinh
    3. Trước hết hãy khoanh vùng hàng hóa bị ảnh hưởng—khoanh vùng không có nghĩa là đã giải quyết vấn đề.
    4. Để không thể làm sai, rồi xác minh ngay trên cùng một sơ đồ
    5. Chỉ khi bàn giao thay đổi hiệu quả cho hoạt động hằng ngày thì mới được xem là đã đóng
    6. Giao cổng kiểm soát cho hệ thống, hiện trường và quyết định để con người đảm nhiệm
    ↗
70. Kéo trong logisticsHệ thống kéo

    1. Không ai cần mà vẫn đẩy xuống, tồn kho chỉ tăng chứ không giảm.
    2. Ai đã kích hoạt thùng hàng này?
    3. Bổ sung hàng theo mức tiêu hao, đồng thời xem xét năng lực và thời gian bổ sung
    4. Có thể tạo dòng chảy thì đừng vội đưa vào tồn kho
    5. Mỗi linh kiện đều có kế hoạch riêng
    6. Trước tiên hãy hỏi đơn vị và ranh giới khi xác định số thẻ
    7. Thay khuôn nhanh hơn, vòng luân chuyển và lô sản xuất cùng thay đổi
    8. Hai 10%, không phải cùng một kho tồn
    9. Chỉ cần dính một trong sáu cái bẫy thì khoan đưa lên bảng trực quan
    10. Đưa siêu thị vào hoạt động, hệ thống cũ sẽ được ngừng sử dụng như thế nào
    11. Không thể dựa vào phỏng đoán khi bàn giao giữa nhà cung cấp
    12. Đơn hàng đi theo lộ trình nào trên bảng
    13. Tính toán lại có điều kiện kích hoạt, có người chịu trách nhiệm bảo trì
    14. Giao việc tính số lượng và kích hoạt cho hệ thống; để con người quyết định đặt ở đâu
    ↗
71. Giảm biến thiênBảy công cụ quản lý chất lượng

    1. Chưa đo lường rõ khuyết tật, sửa cái nào trước thì tùy ai nói to hơn
    2. Để vấn đề tiến triển dựa trên sự thật
    3. Ghi nhận một lỗi thành một sự kiện thực tế
    4. Sáu hình dạng, sáu hướng xử lý
    5. Cùng một nhóm lỗi, thu hẹp đối tượng qua ba lần
    6. Phiếu bầu cho giả thuyết, không bầu ra sự thật
    7. Các điểm dữ liệu có tương quan không có nghĩa là có quan hệ nhân quả
    8. Trước tiên nhận diện dữ liệu, rồi chọn biểu đồ kiểm soát
    9. Vượt qua biểu đồ R trước rồi mới xem giá trị trung bình.
    10. Đóng băng thước đo, không đóng băng quy trình
    11. Một tín hiệu cần có người tiếp nhận
    12. Giao cho hệ thống việc chọn biểu đồ và gửi nhắc nhở; việc bỏ phiếu và xác minh do con người thực hiện
    ↗
72. Hệ thống quản lýHệ thống báo cáo khắc phục sai lệch

    1. Chỉ giải thích ô đỏ mà không truy tìm nguyên nhân gốc rễ, tháng sau ô đó vẫn đỏ
    2. Sau khi có ô đỏ, trước tiên hãy hỏi đã thực hiện cam kết chưa
    3. Xác minh chỉ số trước, rồi giải thích chênh lệch
    4. Đọc đúng dòng bowling, không tính là đã xác định vấn đề
    5. Chỉ khi phân rã chênh lệch qua từng tầng đến điểm ảnh hưởng mới biết cần tập trung vào đâu
    6. “Bởi vì” không có căn cứ, chỉ là giả định
    7. Sự kiện đặc biệt thì xử lý bằng cách quản lý sự kiện, biến động thông thường thì xử lý bằng cách quản lý hệ thống
    8. Biện pháp đối ứng phải xử lý đúng nguyên nhân gốc
    9. Đối sách không đánh trúng mục tiêu thì ô đỏ sẽ quay lại vào tháng sau
    10. Các con số trong báo cáo một trang phải liên kết với nhau
    11. Nói “phiếu kiểm tra đã đạt”, trước tiên hãy nói rõ đó là phiên bản nào
    12. Hai phương pháp, mỗi phương pháp đều hoàn chỉnh
    13. Kết thúc buổi đánh giá là có người mang hành động trở lại hiện trường
    14. Sơ đồ nguyên nhân phát triển theo sự kiện thực tế; giao phương án cho người thực hiện
    15. Giao việc bảo toàn và bằng chứng cho hệ thống, để con người xác định điểm tác động và biện pháp đối phó
    ↗