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94 / 94 项内容

73. 员工发展面试与甄选培训

    1. 凭印象打总分，结论经不起复盘
    2. 说明书不齐不开招，权重见人前锁死
    3. 问做过的事，每个人问同一套
    4. 先各自封存，谁也不看谁的分
    5. 去掉最高最低，再议分歧，经理拍板
    6. 录用不是终点，回检送回画像
    7. 封存与核对交给系统，打分留给人
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74. 增长销售队伍改进

    1. 销售队伍的改进，不是销售部门自己能启动的事。
    2. 领导先发起，十行计划一行不能省
    3. 招人五里挑一，带教逐项签字
    4. 按客户的行为定阶段，不按我方做了几步
    5. 非销售的活交给支持，量和质分开看
    6. 达成计划是底线，奖励压在线之上
    7. 杠杆只挑几根，机会先问值不值得追
    8. 已发货才算数，承诺的订单不抵缺口
    9. 启动条件交给系统查，怎么改、怎么奖留给人。
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75. 物流拉动供应链与物流最佳实践

    1. 每段都对，顺序错了照样做不出结果
    2. 每段设一道门，输出要接上输入
    3. 保留的才准入，要换掉的不必改善
    4. 同一批货，换个口径就是另一个数
    5. 谈成要有人记，放行才能发货
    6. 换型先于拉动，拉动要连着订单
    7. 库存超标先分类，药方对准成因
    8. 量大又稳才外转，过了门才算数
    9. 计划口径不一，先对账再由人改
    10. 完成栏不算数，前后比较才算
    11. 排期要写日期，移交要写接收人
    12. 对账交给系统，改哪个数留给人
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76. 增长客户细分

    1. 按地区销量切，解释不了客户为何买
    2. 先弄清谁参与购买，再决定问谁
    3. 追问到最后一层，客户真正要的才露出来
    4. 分好组只是假设，先预测再回访才算数
    5. 先选一两段，再写客户得到什么、值多少钱
    6. 八周往前推，没验证的细分要带风险提示
    7. 清单与访谈计划交给系统，细分成不成立留给客户
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77. 精益现场安置轮

    1. 每圈每件都做，换模时间就不够用
    2. 共用一台设备，轮到每个零件
    3. 先扣掉不能用的分钟，才知道还剩多少
    4. 余地切出几个换模槽，一圈就是几天
    5. A 每圈必产，B、C 错开才排得下
    6. LT 与箱容有两套口径，别混着交给看板
    7. 换型一缩短，轮转更快、批量更小
    8. 新节奏逐岗位交接，才算落地
    9. 前置时间交给公式算，取数与批准留给人
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78. 物流拉动销售与运营计划

    1. 各算各的，缺口到当月才看见
    2. 先合成一套数，再认清哪一段还能动
    3. 关账起跑，按工作日接力，结论回到一线
    4. 需求和供应对不上：缺口按已验证产能算
    5. 先测出来，再要求变好
    6. 节奏和边界交给系统，取舍留给人
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79. 变异减少六西格玛体系

    1. 三件事扣在一起，拆开任何一件都会退化
    2. 先把质量说成钱：小损失会连乘，口径要说清
    3. 省得最多的不一定先做——一半的分给「好不好做」
    4. 主线按序走：先把噪声按住，再谈实验
    5. 两个月好看不是结果，拿数据来
    6. 谁来带这条线：三道门各判各的，强项盖不住硬伤
    7. 算术和顺序交给系统，现场和选人留给人
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80. 精益现场快速换模

    1. 加大批量摊薄换型，是拿库存换成本
    2. 小批量也能有好成本
    3. 计时到新产品首件合格
    4. 用录像看清时间构成
    5. 把外部作业移出停机窗口
    6. 换模车先准备好再停机
    7. 让夹具消除调整
    8. 两人并行，交接有信号
    9. 从第二次录像到机台标准
    10. 两把验收尺，各有边界
    11. 沿着证据走完改善回路
    12. 计时与验收交给系统，改法留给现场
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81. 变异减少统计过程控制

    1. 红绿当判据，过程在漂也看不见
    2. 同一根轴，三种判断
    3. 红线最后才响，控制图早就报了
    4. 量具与子组先可信
    5. 顺序不能丢，分组不能随意
    6. 控制限从过程里长出来
    7. 七种信号，逐点回看
    8. 同一张图，先约定规则版本
    9. 失控只说“去查”，根因要人找
    10. 先稳，再谈做不做得到
    11. 改善后重建界限，保留旧版本
    12. 交出去的是证据，不是一句“没问题”
    13. 算与回看交给系统，调不调留给人
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82. 业务流程战略规划

    1. 没选好方向，增长未必创造价值
    2. 战略是防得住的差异，增长要创造价值
    3. 第一天看清游戏，第二天才谈赢法
    4. 把驱动推导成行动选择
    5. 客户与成本定核心
    6. 先问核心跑满全潜力没有
    7. 颠覆有具体推手，突破要分到收益
    8. 邻接三条同时成立，越远越难成
    9. 赢家终点要量化，获胜条件要可验
    10. 举措有负责人，选项互斥才是取舍
    11. 先排机会，再看组合是否均衡
    12. 交给有名有姓的人，激励匹配探索
    13. 距离和清单交给系统，战略判断留给人
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83. 物流拉动供应基地管理

    1. 每家一样盯，要紧的几家就盯不住
    2. 双方投入，关系才成立
    3. 九格，两把尺
    4. 三行成本，三种口径
    5. 到货落在哪个窗口
    6. 三条风险，三份交接
    7. 选商看能力，批准看证据
    8. 资格落到零件，交付落到阶段
    9. 先问事实，再看证据，最后交行动
    10. 先围住，再遏制，偏差限范围限期
    11. 评审、控制、协议，把责任交到人
    12. 记分与窗口交给系统，分档与取舍留给人
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84. 精益现场标准作业

    1. 没有标准，就看不出哪一圈不正常
    2. 拍子由顾客定，时间到现场量
    3. 向前满载露出余量，在制只留够流动的
    4. 贴到现场，另一个班照着能做
    5. 标准是改善的起点，改完回头再量
    6. 计算交给系统，观测和决定留给人
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