Định nghĩa
Bộ tiêu chí trả lời câu hỏi «đánh giá một người như thế nào»—năm yếu tố thành công của vị trí và năm mức neo hành vi (thước chia năm mức nhưng chỉ điền ba mức; năm yếu tố này là hồ sơ riêng của vị trí DBSL, không dùng chung), thành phần người đánh giá 360 và cách tính trung bình Olympic, quy đổi khoảng điểm thành cấp độ, trọng số mục tiêu mỗi hạng mục không dưới 20% và tổng cộng 100%; chỉ có định nghĩa xếp hạng năm mức và 11 yếu tố thành công/trật hướng cấp công ty là dùng chung, các vị trí khác phải tự xây dựng yếu tố của mình.
Hiểu khái niệm này
Quản lý hiệu suất và đánh giá 360 độ là phương pháp đánh giá nhân viên có hệ thống, chuyển đổi biểu hiện công việc trừu tượng thành hành vi cụ thể có thể quan sát và chấm điểm thông qua năm yếu tố thành công của vị trí và thang đo hành vi neo gồm năm mức. Phương pháp này giải quyết vấn đề “đánh giá một người công bằng, khách quan như thế nào”; khác với phỏng vấn tuyển chọn (đánh giá trong quá trình tuyển dụng), quản lý hiệu suất tập trung vào biểu hiện liên tục trong thời gian làm việc. Đầu ra gồm báo cáo phản hồi 360 độ, xếp loại hiệu suất và đề xuất phát triển tiếp theo, làm căn cứ điều chỉnh lương thưởng và thăng chức.
Ví dụ về tình huống kinh doanh
Trong chu kỳ đánh giá hiệu suất hằng năm, HR tổ chức phản hồi 360 độ cho một DBSL, mời cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới và khách hàng của người đó tham gia360. Dựa trên năm yếu tố thành công dành riêng cho DBSL và thang đo hành vi neo chuẩn, chuyển phản hồi thành điểm số cụ thể, rồi tính điểm trung bình Olympic (loại bỏ điểm cao nhất và thấp nhất) để giảm sai lệch. Nếu đánh giá các vị trí khác như bán hàng hoặc tài chính, chỉ sử dụng định nghĩa xếp hạng năm mức; cần xây dựng riêng các yếu tố thành công, không thể áp dụng trực tiếp năm yếu tố của DBSL.