Đánh giá hiệu suất
Quy trình đánh giá định kỳ hiệu suất của nhân viên.
ABS KNOWLEDGE LIBRARY
Bách khoa thuật ngữ tinh gọn và DBS
Hiểu các phương pháp tinh gọn, tăng trưởng và lãnh đạo qua định nghĩa, giải thích chi tiết và bối cảnh kinh doanh. Có thể đọc công khai; sau khi tìm được khái niệm, tiếp tục tìm hiểu công cụ tương ứng.
462 / 462 thuật ngữ mục
Đánh giá kinh doanh chiến lược
Tập trung vào cuộc họp đánh giá định kỳ cấp cao về cải tiến liên tục “động cơ kinh doanh” (bán hàng và tiếp thị), tương xứng với [[sir]] tập trung vào động cơ đổi mới.
Đánh giá mức độ sẵn sàng công nghệ
Đánh giá tiêu chuẩn hóa mức độ trưởng thành của công nghệ.
Đánh giá quy trình phân tầng
Cơ chế đánh giá phân tầng, trong đó các cấp quản lý khác nhau tiến hành đánh giá các quá trình trọng yếu theo tần suất quy định.
Đánh giá thiết kế nhanh
Thực hành quản lý dự án nâng cao dựa trên VPM (đội ngũ chuyên trách làm việc cùng địa điểm + chu trình học hỏi lặp nhanh), tối ưu hiệu suất, chi phí, trải nghiệm và khả năng sản xuất của sản phẩm khi theo đuổi kết quả đột phá.
Đánh giá việc áp dụng case
Đối chiếu từng cơ chế trong các tình huống lịch sử với vấn đề của doanh nghiệp, lập kế hoạch thử nghiệm có điều kiện, trách nhiệm, phương án xác minh và phương án rút lui.
Đánh giá đổi mới chiến lược
Đánh giá chiến lược về danh mục đổi mới và hoạt động của động cơ đổi mới.
Đúng lúc
Nguyên tắc tinh gọn về sản xuất và cung ứng đúng thứ cần thiết, đúng số lượng cần thiết, vào đúng thời điểm cần thiết.
Đơn hàng quá hạn chưa giao
Tồn đọng đơn hàng đã quá ngày khách hàng yêu cầu nhưng vẫn chưa giao hàng (tính theo giá trị hoặc số dòng), cùng quy ước với OTD; luôn căn cứ vào ngày khách hàng yêu cầu, không phải ngày nhà cung cấp cam kết.
Đường cơ sở năng lượng sau điều chỉnh
Sau khi điều chỉnh mối quan hệ đường cơ sở theo sản lượng, điều kiện vận hành hoặc các yếu tố ảnh hưởng khác đã thống nhất trong kỳ báo cáo, xác định mức tiêu thụ năng lượng dự kiến trong các điều kiện có thể so sánh.
Đường găng
Quyết định chuỗi hoạt động nối tiếp nhau, xác định tổng thời lượng dự án: chúng không có thời gian dự trữ; bất kỳ hoạt động nào trong số đó chậm một ngày thì toàn bộ dự án cũng chậm một ngày.
Đẩy nhanh phát triển sản phẩm
Hệ thống quy trình cổng giai đoạn nhằm đẩy nhanh phát triển sản phẩm mới của Danaher.
Đề xuất của Agent
Yêu cầu do Agent tạo khi muốn thực hiện một hành động thấp hơn ngưỡng cấp độ của mình: Agent đề xuất, con người phê duyệt rồi mới thực hiện. Nếu được phê duyệt, thực hiện theo đường dẫn ghi ban đầu; phê duyệt, chỉnh sửa và từ chối đều tự động được ghi vào thành tích của bậc ủy quyền; yêu cầu hết hạn không được tính. Nội dung không thuộc tài liệu đào tạo DBS.
Đề xuất giá trị
Cam kết giá trị dành cho chân dung phân khúc mục tiêu: xác định trên một trang vấn đề cần giải quyết, thuộc tính sản phẩm, công nghệ hỗ trợ, bằng chứng đáng tin cậy và giá mục tiêu.
Định nghĩa hoàn thành
Tiêu chí rõ ràng để xác định một hạng mục công việc thực sự "hoàn thành" trong phát triển Agile.
Định nghĩa sản phẩm lấy khách hàng làm trung tâm
Công cụ xác định sản phẩm thông qua ba hội thảo then chốt nhằm loại bỏ tình trạng phát triển rời rạc, giúp nhóm đắm mình vào trải nghiệm khách hàng và chịu trách nhiệm về những gì cần thiết để bàn giao cho khách hàng (trước đây gọi là Xác định sản phẩm tinh gọn LPD).
đối chuẩn
Phương pháp thiết lập kỳ vọng xuất sắc nội bộ bằng cách so sánh trực tiếp với “tốt nhất”; đối tượng làm chuẩn không nhất thiết là đối thủ cạnh tranh cùng ngành.
Đối chuẩn khoản phải thu
Một công cụ chuyên đề về chỉ số, tách một con số DSO thành “phần cơ sở (kỳ hạn thanh toán theo hợp đồng và chế độ thuế) + phần vượt mức (quy trình／khách hàng／giao hàng／con người)” rồi quy nguyên nhân theo từng lớp; lợi ích của phần cơ sở chỉ phát sinh một lần, còn phần vượt mức mới là phần có thể liên tục cắt giảm. Cách đo lường xem tại Chỉ số động lực giá trị cốt lõi (CVD); phương pháp cải tiến xem tại Cải tiến quy trình nghiệp vụ (TPI); mục này đảm nhiệm việc quy nguyên nhân và phân công công việc ở khâu trung gian. ⚠ Mô-đun tương ứng không có tài liệu khóa học; thẻ công cụ là nội dung được tái cấu trúc.
Đối soát sự kiện nghiệp vụ
Đối chiếu trạng thái và số lượng dựa trên danh tính đối tượng, thứ tự sự kiện và quy tắc tiếp nhận; xử lý rõ việc truyền lại, xung đột, sai thứ tự và hiệu chỉnh bổ sung.
đối sách
Vấn đề kiểm soát và hành động đưa hiệu suất trở lại mức kỳ vọng; đối sách tạm thời trước tiên bảo vệ khách hàng, đối sách lâu dài loại bỏ nguyên nhân gốc rễ để ngăn tái diễn.
Đối tượng
Đơn vị sở hữu các đánh giá, biểu mẫu và nhiệm vụ trong hệ thống—dự án, dây chuyền sản xuất, thiết bị, con người, tổ chức bên ngoài, v.v. Đánh giá được gắn với tên đối tượng thì sổ theo dõi mới có thể tập hợp dữ liệu.
Đổi mã
Khoảng thời gian từ sản phẩm tốt cuối cùng của sản phẩm trước đến sản phẩm tốt đầu tiên của sản phẩm tiếp theo, bao gồm thiết lập, kiểm tra sản phẩm đầu tiên và điều chỉnh; có thể rút ngắn bằng SMED.
Đổi mới mở
Công cụ tăng trưởng thúc đẩy hợp tác hai chiều liên tục với các đối tác bên ngoài để đưa vào những hiểu biết sâu sắc và lợi ích kinh tế, rút ngắn chu kỳ từ thiết kế đến giao hàng, đồng thời mang lại giải pháp hoàn chỉnh và sự khác biệt hóa chiến lược.
Độ lặp lại và độ tái lập của dụng cụ đo
Quy trình đánh giá chất lượng dữ liệu đo lường và định lượng biến thiên của hệ thống đo lường.
Độ lệch chuẩn
Đại lượng thống kê đo mức độ phân tán của một tập dữ liệu quanh giá trị trung bình; độ phân tán càng lớn thì độ lệch chuẩn càng lớn. Đây là cơ sở tính toán chung cho tồn kho an toàn, năng lực quá trình và nghiên cứu hệ thống đo lường.
Đội ngũ lãnh đạo Danaher
Đội ngũ lãnh đạo cấp cao gồm CEO, Phó Chủ tịch điều hành và các lãnh đạo cấp cao/chủ chốt của nền tảng.
Động cơ đổi mới
Tiếp tục vận dụng tư duy giải quyết vấn đề để đẩy nhanh quy trình thúc đẩy đổi mới, tạo tăng trưởng cốt lõi; đưa vào Đánh giá Đổi mới Chiến lược (SIR).
Động não
Phương pháp nhóm tạo ra nhiều ý tưởng không phán xét trong một khoảng thời gian giới hạn, sau đó mới phân loại và sàng lọc; phương pháp này phụ trách phân kỳ, còn việc đánh giá và lựa chọn được để dành cho bước hội tụ tiếp theo.
Ưu tiên cải tiến
Một số ít chủ đề cải tiến trọng yếu suy ra từ mục tiêu đột phá hằng năm (các ưu tiên cải tiến hằng năm, AIP); sau đó đặt TTI và kế hoạch hành động cho từng chủ đề. Đây là một tầng trong triển khai chiến lược, kết nối mục tiêu hằng năm với kế hoạch hành động và phân bổ nguồn lực.
Ước tính ba điểm
Dùng ba giá trị lạc quan, có khả năng nhất và bi quan để ước tính thời gian hoặc chi phí. Hệ thống có ba cách tính cùng tên (trung bình, chọn giá trị theo hệ số rủi ro, và tính trọng số PERT); chúng áp dụng cho các nội dung ước tính khác nhau và không thể thay thế cho nhau.