Definisi
Tetapkan sasaran bisnis untuk tiga hingga lima tahun terlebih dahulu, lalu tentukan alat apa yang perlu diterapkan dengan menelusuri kembali dari sasaran dan kesenjangan; berbeda dengan pendekatan dorong yang mempromosikan alat berdasarkan preferensi manajemen atau tren. Bersumber dari buku yang diterbitkan untuk umum, bukan materi pelatihan.
Memahami konsep ini
Gejala khas penerapan sistem dorong adalah peluncuran belasan kursus sekaligus; setiap departemen mempelajari alat, tetapi tidak ada satu pun metrik operasional yang membaik karenanya. Penerapan sistem tarik menjadikan alat sebagai sarana untuk memperkecil kesenjangan tertentu: kesenjangan berasal dari diagnosis dan deployment strategi, lalu alat diterapkan saat kesenjangan muncul. Ini tidak bertentangan dengan «alat dasar yang harus dikuasai pada tahun pertama»—alat dasar merupakan standar minimum, sedangkan alat lainnya diterapkan sesuai kesenjangan.
Contoh skenario bisnis
Diagnosis menunjukkan ketepatan waktu pengiriman hanya 85%, sementara waktu pergantian menyumbang 40% dari waktu henti. Perusahaan tidak mengikuti seluruh rangkaian pelatihan, tetapi lebih dulu mengadakan dua pekan kaizen—pergantian cepat dan kerja standar—di proses bottleneck, sehingga tingkat pengiriman meningkat menjadi 93%; alat seperti analisis nilai baru diperkenalkan ketika muncul kesenjangan terkait dalam bisnis.